跨國公司戰略聯盟文化差異管理研究

□文/李婧喆

（天津財經大學經濟學院 天津）

20世紀九十年代以來國際企業的制度調整和創新突出表現在跨國公司戰略聯盟的飛速發展。在跨國企業戰略聯盟中，由于管理人員和員工來自不同國家的企業，具有不同的文化背景，因而具有不同的價值觀、不同的管理態度和不同的管理行為，當他們聚集在一起共同合作時，難免發生沖突，因此文化沖突便成為了導致跨國企業戰略聯盟失敗的關鍵因素之一。而且伙伴間的文化距離越大，沖突的可能性越大，跨國企業戰略聯盟失敗的可能性也就越大。因此，跨國企業戰略聯盟共同面臨著一些跨文化管理問題，跨國企業戰略聯盟伙伴必須對這些問題有正確的答案，正確認識聯盟伙伴間企業文化差異，這才是決定跨國企業戰略聯盟成敗的關鍵因素。

一、跨文化管理的涵義

跨文化管理又稱為“交叉文化管理”，是指在全球化經營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質文化的沖突，并據以創造出企業獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。在公司國際化戰略中站出來說話的說是資本，而實際在幕后操縱的卻經常是“文化”。資本的力量容易使人們走遍天下，而文化的隔閡卻常常使得人們步履維艱。凡是跨國公司大的失敗幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果（Ricks，1993）。跨國公司中文化的作用主要有三點：第一，文化的作用似水，常以一種微妙的方式影響人們的商務行為；第二，文化類似于呼吸（Mirvis/Marks，1992），直到它受到威脅時你才會想起它；第三，文化的作用體現為現金流中潛在的負債，為減少文化差異成本與跨文化交易費用，引發了跨文化戰略管理的研究。

二、跨國企業戰略聯盟文化差異的來源

由于企業文化是在長期的經營實踐過程中逐漸形成的，不同的企業具有不同的經營實踐過程，因而不同的企業自然具有不同的企業文化，這一點在跨國公司之間表現尤其突出。當兩個或兩個以上不同國家的企業組建跨國戰略聯盟時，必然存在企業文化的多樣性。不同的企業文化具有不同的企業價值觀和不同的企業行為模式，進而跨國戰略聯盟企業文化的多樣性表現為跨國戰略聯盟企業價值觀的多樣性和企業行為模式的多樣性，故跨國戰略聯盟企業文化的多樣性是客觀存在的。

（一）國家文化的多樣性導致跨國企業戰略聯盟文化的多樣性。由于不同的國家具有不同的歷史，又處于不同的生存環境，因而具有不同的國家文化，而企業文化源于國家文化無不打上國家文化的烙印，因而各國企業都形成了具有各自國家文化特色的企業文化，戰略聯盟伙伴企業的文化往往存在著很大的差異。如，日本國家文化的特征是家族主義、集體主義、忠、孝、仁、和，受其國家文化影響，日本的企業文化表現為終身雇用制、集體決策制、集體負責制、含蓄的控制機制、緩慢的評價和晉升制度以及非專業化的職業發展道路等特征。而美國國家文化的特征是個人主義、能力主義和功利主義，相應地，美國的企業文化的特征是短期雇用制、個人決策制、個人負責制、明晰的控制機制、快速的評價與晉升制度以及專業化的職業發展道路。可見，由于國家文化的多樣性是客觀存在的，因而源于國家文化的跨國企業戰略聯盟文化的多樣性也是客觀存在的。

（二）企業自身發展歷程的多樣性導致跨國企業戰略聯盟文化的多樣性。每一個企業都有其自身特色的發展歷程，面臨著獨一無二的經營環境，因而產生了其獨特的企業文化。雖然同一個國家的企業在同一國家文化的影響下，具有一些相同的企業文化特征，但不同的企業經歷著不同的發展階段，在其發展過程中處在不同的內部與外部環境之中，企業文化的形成也會有差別，因而即使同一國家的企業也表現出一些各具特色的企業文化特征。如同是美國的電腦公司，IBM 公司企業文化的核心價值觀是“公司每一位成員的尊嚴和權利得到重視，為本公司產品在世界各地的消費者提供上乘的顧客服務，為達到公司目標運用最佳經營方式來進行每一項業務活動。IBM 就是最佳服務”。而戴爾公司企業文化的核心價值觀是“我們所做的生意是大幅度降低銷售科技產品的成本，我們要日益接近我們的供應商和顧客。消除中間人，以最好的服務、更有效率的方式來提供產品”。可見，即使是同一個國家的企業，因自身發展歷程不同，同樣具有不同的企業文化，當它們結成戰略聯盟時，必然表現出企業文化的多樣性。

三、跨國戰略聯盟企業文化協同管理

根據上述分析，跨國戰略聯盟企業文化協同管理可以被定義為：跨國戰略聯盟為了實現聯盟伙伴企業文化動態協同，以充分利用企業文化多樣性優勢，避免企業文化多樣性劣勢，運用各種管理策略，通過調節企業文化勢差使企業文化沖突控制在合理范圍之內而進行的一系列管理活動。

首先，跨國戰略聯盟企業文化協同管理的目的是實現聯盟伙伴間企業文化動態協同，充分利用企業文化多樣性優勢，避免企業文化多樣性劣勢。跨國戰略聯盟企業文化協同管理的根本目的并不是要消除聯盟伙伴間的企業文化差異，它并不認為企業文化差異對跨國聯盟管理是消極的，雖然企業文化差異可能引起企業文化沖突，甚至導致跨國戰略聯盟解體，但更重要的是，企業文化差異是企業文化多樣性優勢的源泉。只要采取積極的管理措施，把企業文化沖突控制在合理水平。因此，跨國戰略聯盟企業文化協同管理的根本目的是，在保留聯盟伙伴企業文化差異的前提下，實現聯盟伙伴企業文化的動態協同，以充分利用企業文化多樣性優勢，規避企業文化多樣性劣勢。

其次，跨國戰略聯盟企業文化協同管理的機制是通過調節企業文化勢差，使企業文化沖突保持在合理水平。因為保持合理的企業文化沖突水平是發揮企業文化多樣性優勢的前提，而企業文化沖突的內在驅動力是企業文化勢差，所以要實現聯盟伙伴企業文化協同，發揮企業文化多樣性優勢的關鍵是使企業文化勢差保持在合理水平之內。

最后，跨國戰略聯盟企業文化協同管理目的的實現必須運用各種管理策略。跨國戰略聯盟企業文化動態協同并不會自然形成，需要運用各種管理策略。實現跨國戰略聯盟企業文化動態協同的主要管理策略有：在聯盟伙伴間建立信任、認識企業文化差異、控制企業文化沖突水平和建立聯盟共同企業文化。這些管理策略的運用即構成了跨國戰略聯盟旨在實現企業文化動態協同的一系列管理活動。

四、跨國公司戰略聯盟文化差異管理相關對策

當下在激烈的國際競爭中，一個企業的競爭地位已不再完全取決于企業內部所擁有的能力和資源，而在相當程度上取決于與全球范圍內其他企業所結成的戰略聯盟網絡的廣度和深度。而在其中，跨國企業戰略聯盟文化多樣性是客觀存在的，文化多樣性既是跨國企業戰略聯盟競爭優勢的源泉，又是跨國戰略聯盟競爭劣勢的源泉，跨國企業戰略聯盟管理面臨的管理挑戰是在發揮文化多樣性優勢的同時避免文化多樣性劣勢。因此，跨國企業戰略聯盟管理面臨的挑戰是樹立一種新的管理理念，即不是著力消除文化差異，避免文化沖突，而是利用企業文化差異和沖突，在發揮文化多樣性優勢的同時避免文化多樣性劣勢。

（一）將文化風險管理納入風險管理戰略。跨國企業戰略聯盟中的文化風險問題雖然早已引起理論界和應用者的重視，但在強調“聯盟目標”和“利潤共享”原則的掩蓋下，人們在實踐中往往忽略了聯盟成員在實際運行中存在的跨文化障礙，其結果不但不能實現利潤共享，反而承擔了不必要的跨文化風險損失。風險管理經過了近半個世紀的發展，現在已被公認為管理領域內的一項重要職能"美國大多數跨國公司都已經把風險管理的任務集中到一個專職部門，由其負責本公司的風險評估、風險管理方案的制定和組織實施等業務。跨國企業戰略聯盟在制定風險管理戰略計劃中，除了要對政治風險、金融風險等給予充分的重視外，還要把文化風險納入到整個風險管理戰略計劃之中，制定文化風險管理戰略，對文化風險進行識別、測度、控制和管理。

（二）重視戰略聯盟后文化的互容。隨著戰略聯盟的不斷擴大和國際經營環境的日益復雜化，聯盟的內部和外部環境隨時會發生許多意想不到的變化。成員企業如何適應這種變化的環境往往決定著一個聯盟的沉浮興衰，沒有一個聯盟能夠事先預測和計劃所有可能的未知變量。因此，在既有競爭又有合作關系的戰略聯盟內部，各成員企業要想靈活地適應環境，就必須在相互依賴與各自的獨立之間找到平衡。彼此的依賴要求成員企業相互信任、彼此忠誠、信守承諾，從而為聯盟的長久生存和成員企業的共同發展打下堅實的基礎。

（三）建立聯盟共同管理文化模式。聯盟共同管理文化模式既是跨國企業戰略聯盟文化協同的基礎，又是跨國企業戰略聯盟文化協同的結果。但要發揮聯盟共同管理文化模式的基礎作用，跨國企業戰略聯盟建立聯盟共同管理文化模式必須是一個有目的的、有計劃的過程，即從識別聯盟伙伴企業文化差異和共性——確定聯盟共同管理文化模式愿景——制定聯盟共同管理文化模式發展計劃——實施聯盟共同管理文化模式發展計劃——控制聯盟共同管理文化模式發展活動步驟來展開。

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