從O2O模式看零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新

成穎+楊朝丹

內(nèi)容摘要：本文以蘇寧電器、紅美商城以及萬達商城等企業(yè)平臺作為研究對象，在綜合分析幾家電商平臺內(nèi)涵本質(zhì)的基礎(chǔ)上，解讀了傳統(tǒng)線下零售企業(yè)向云商轉(zhuǎn)型的路徑與動因，并且對零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的影響進行了深入思考。

關(guān)鍵詞：蘇寧云商 ? 企業(yè)轉(zhuǎn)型 ? 零售模式

引言

2012年8月，紅星美凱龍旗下電子商務(wù)平臺“紅美商城”上線公測，主推B2C以及O2O電子商務(wù)業(yè)務(wù);2013年2月19日，原“蘇寧電器股份有限公司”宣布正式將公司名稱變更為“蘇寧云商集團股份有限公司”（以下簡稱“蘇寧云商”），標志著蘇寧醞釀許久的企業(yè)轉(zhuǎn)型計劃邁出了堅實的第一步;2013年12月，萬達集團旗下O2O電子商務(wù)平臺“萬匯網(wǎng)”正式上線，籌備已久的萬達電商戰(zhàn)略正式露出雛形。這些企業(yè)的動作都顯示著傳統(tǒng)線下企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代“云商”概念的關(guān)注，其中O2O模式作為打通線下與線上產(chǎn)業(yè)鏈的重要電商形態(tài)，受到各家企業(yè)的一致重視。

事實上，云商是包括電商、店商以及零售服務(wù)商在內(nèi)的綜合化創(chuàng)新零售業(yè)態(tài)，蘇寧更名、紅星美凱龍建立紅美商城以及萬匯網(wǎng)的出現(xiàn)都反映了信息化時代背景下電子商務(wù)的崛起，新消費經(jīng)濟時代的零售行業(yè)多極化發(fā)展趨勢與渠道創(chuàng)新不斷倒逼企業(yè)變革業(yè)務(wù)模式。蘇寧是傳統(tǒng)家電零售業(yè)的龍頭，面對云經(jīng)濟和電子商務(wù)模式的沖擊，其企業(yè)轉(zhuǎn)型具有一定的代表性;紅美商城將家具零售的B2C模式以及O2O團購模式進行了整合;萬匯網(wǎng)試圖進行專業(yè)化的O2O電子商務(wù)業(yè)務(wù)而吸取分散化的線下消費力量，其折射出的零售行業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型值得進行深入探討。

零售企業(yè)應(yīng)用O2O電子商務(wù)的主要模式

不同于B2C、C2C、B2B等電子商務(wù)業(yè)態(tài)，O2O電子商務(wù)要求企業(yè)兼?zhèn)渚€上商城與線下實體店鋪，這就使得O2O電子商務(wù)模式的受眾企業(yè)數(shù)量較為局限。以蘇寧為例，云商平臺的建立將蘇寧分為三個部分，分別是平臺本身、合作商以及消費終端，如圖1所示。依靠其強大的線下店鋪資源，蘇寧云商突破了傳統(tǒng)的實體產(chǎn)品銷售概念，引入內(nèi)容和服務(wù)類產(chǎn)品，線上和線下相結(jié)合。2013年6月，蘇寧宣布線上、線下同價，正式標志著O2O模式的全面運行，逐步形成與淘寶C2C、京東B2C三足鼎立的發(fā)展態(tài)勢。實體店鋪與電商相結(jié)合的O2O推介方式使得消費者購物體驗也得到同步提升。

事實上，早在蘇寧開展O2O電子商務(wù)業(yè)務(wù)之前，紅星美凱龍旗下電商平臺紅美商城就已經(jīng)在家居零售O2O業(yè)務(wù)方面展開了探索，試圖通過拓展零售渠道和線上線下同價策略來對競爭激烈的家居零售市場作出反應(yīng)，其O2O模式獨立于建材B2C平臺之外，主推家紡和小商品等閃購或團購業(yè)務(wù)，為此，其線上平臺專門設(shè)立了“商城”、“閃購”與“團購”三個入口。然而，在2012年8月至2013年初接近半年的經(jīng)營期內(nèi)，由于企業(yè)人事震蕩、線下品牌優(yōu)勢向線上轉(zhuǎn)移困難等原因，其經(jīng)營業(yè)績較為慘淡，背后體現(xiàn)了傳統(tǒng)零售企業(yè)對于電子商務(wù)認知不清以及規(guī)劃缺乏清晰的現(xiàn)狀。

在蘇寧轉(zhuǎn)型云商之后，萬達集團謀劃許久的電子商務(wù)平臺“萬匯網(wǎng)”上線，然而，不同于蘇寧與紅美商城，萬匯網(wǎng)的O2O 電子商務(wù)模式初期不提供實物商品交易，而是將注意力集中于線下與線上信息資源的傳輸，業(yè)務(wù)覆蓋商場資訊、導(dǎo)購、折扣信息、電影和美食團購、消費積分和禮品回饋等方面，目的是“將客流變?yōu)闀T”“建立大數(shù)據(jù)”等，這實際上是以適應(yīng)O2O電子商務(wù)消費特點為基礎(chǔ)的“黏住會員”發(fā)展策略，企業(yè)零售不再局限于傳統(tǒng)的效率低下的線下導(dǎo)購，而是將導(dǎo)購服務(wù)轉(zhuǎn)移到線上，正向萬達董事長王健林說的那樣“萬達真正的核心是大會員、大數(shù)據(jù)”。

零售企業(yè)開展O2O電子商務(wù)的動因和路徑

（一）轉(zhuǎn)型動因

1.外部因素。企業(yè)與所處的市場環(huán)境是相生共伴的關(guān)系，當外部市場環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)也必須及時作出改革。對于蘇寧、紅美商城以及萬匯網(wǎng)來說，電子商務(wù)發(fā)展造成的渠道大幅分流是其變革的共同主要外因。

以阿里巴巴集團為例，其在2012年的交易規(guī)模突破1萬億，以線上平臺優(yōu)勢著稱的京東商城同期交易量也增至600億，而蘇寧的同期電子商務(wù)銷售額僅為180億;賣家大量進駐第三方電商平臺使得家居零售企業(yè)面臨巨大沖擊，這在小型家具零售方面體現(xiàn)的尤為明顯，2010-2013年間，紅美商城東主紅星美凱龍銷售利潤出現(xiàn)連年下滑;對于萬達集團，其發(fā)展O2O電子商務(wù)則更多是出于迎合線下零散消費業(yè)態(tài)向線上轉(zhuǎn)移的需求與發(fā)展會員數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，對于這種重資產(chǎn)企業(yè)來說不失為業(yè)務(wù)突破與創(chuàng)新。

2.內(nèi)部因素。企業(yè)轉(zhuǎn)型的內(nèi)部因素包括收入放緩和企業(yè)資源、能力支撐兩個方面。首先，以2008年為基期來分析蘇寧近6年以來的營業(yè)收入和利潤變動趨勢，可以發(fā)現(xiàn)2011年是蘇寧營業(yè)收入放緩和利潤由升轉(zhuǎn)降的分界點，其在2011年的營業(yè)收入和利潤增速分別達到了188.17%和219.37%，而以2008年蘇寧實際營業(yè)收入498.96億元和實際利潤29.51億元計算，其在2013年的利潤總額相對2011年同比減少接近6億，如此高的利潤倒退反映的已經(jīng)不僅僅是企業(yè)管理和經(jīng)營環(huán)境的惡化，而是行業(yè)新業(yè)務(wù)模式對傳統(tǒng)家電零售模式的取代，唯有進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型才有希望扭轉(zhuǎn)這種企業(yè)財務(wù)惡化現(xiàn)象。

反觀紅星美凱龍及旗下紅美商城，以2012年上半年為例，營收27.61億元，同比2011年僅增長不足0.7%;而由于營業(yè)成本的逐年累加，其凈利潤則同比下滑18.35%至6.32億元，其2012年下半年僅員工工資、廣告、稅金在內(nèi)的運營資金支出就超過7億元，謀求轉(zhuǎn)型是當務(wù)之急;萬達集團由線下到線上的突破的內(nèi)部原因則更多可以解釋為企業(yè)資源及能力要素等方面，依托于遍布全國主要城市的萬達廣場，巨大的人流量優(yōu)勢、平臺優(yōu)勢以及對賣家資源的掌控能力都決定了開展O2O業(yè)務(wù)是需求倒逼供給，而通過規(guī)避與實物商品B2C以及C2C的競爭，其O2O業(yè)務(wù)發(fā)展阻力也較小。

（二）轉(zhuǎn)型路徑

1.設(shè)立全新組織架構(gòu)，整合企業(yè)內(nèi)外資源。為有效推進企業(yè)向云商平臺的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，蘇寧、紅星美凱龍以及萬達集團都設(shè)立了自身的專門電商組織架構(gòu)。蘇寧連鎖平臺部設(shè)立蘇寧旗艦店、蘇寧生活廣場等平臺類型，將所有線下店鋪納入管理;紅星美凱龍的電商業(yè)務(wù)僅僅是以部門形式存在，真正主導(dǎo)電商的仍然是公司高層，部門負責人只負責執(zhí)行層面，因此無論是關(guān)鍵決策，還是協(xié)調(diào)資源上都受到限制，這也是紅美商城發(fā)展阻力重重的重要原因之一;萬達集團O2O業(yè)務(wù)試運行階段對武漢、大連、鄭州、福州四座城市的6個萬達廣場提供服務(wù)，電子商務(wù)業(yè)務(wù)對其商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化旅游以及連鎖百貨業(yè)務(wù)架構(gòu)均具備嵌入特征。endprint

2.突破單一零售局限，拓展云商零售種類。這部分業(yè)務(wù)創(chuàng)新實質(zhì)上依然是電子商務(wù)部與商品經(jīng)營部業(yè)務(wù)的結(jié)合。目前，蘇寧云商線上平臺在3C家電零售之外，還增加了母嬰用品、護膚洗護用品、服裝、食品、圖書、游戲點卡、充值業(yè)務(wù)、訂票業(yè)務(wù)等新電子商務(wù)內(nèi)容，并且還在積極規(guī)劃互聯(lián)網(wǎng)金融等跨界合作項目，業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)遠不是“蘇寧電器”的名號所能概括;反觀紅美商城，其零售產(chǎn)品種類始終較為局限，單獨開展的家居建材產(chǎn)品為主的B2C業(yè)務(wù)面臨流量地下等難題，轉(zhuǎn)型路徑并不能稱之為成功;萬匯網(wǎng)則定位為萬達廣場的O2O智能電子商務(wù)平臺，業(yè)務(wù)涵蓋百貨、美食、影院、KTV等領(lǐng)域。

3.籌劃平臺金融業(yè)務(wù)，打造線上投融資鏈條。在本文分析的三家企業(yè)中，蘇寧還開展了平臺金融業(yè)務(wù)，其對于互聯(lián)網(wǎng)金融的嘗試在轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中極具前瞻意義，從分散供應(yīng)鏈資金風險、充分利用網(wǎng)絡(luò)渠道優(yōu)勢、搶占互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟高地以及全力挖掘消費者需求的角度出發(fā)，蘇寧云商的線上平臺金融戰(zhàn)略包括第三方支付、小額信貸、基金理財、保險等多個方面，并且積極申辦民營銀行，目前已經(jīng)獲得了國家工商總局的批準，雖然還未得到銀監(jiān)會頒發(fā)的經(jīng)營許可證，但這也是民營企業(yè)向民營銀行進軍具有里程碑意義的事件。蘇寧金融業(yè)務(wù)的小額、互惠特點符合現(xiàn)階段消費者對于互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展需求。

零售企業(yè)進行O2O電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的影響

（一）家電零售行業(yè)和電子商務(wù)行業(yè)

在企業(yè)轉(zhuǎn)型前后所處的不同行業(yè)中，零售和電子商務(wù)是受影響最為直接的行業(yè)。蘇寧、紅星美凱龍以及萬達致力于創(chuàng)新傳統(tǒng)家電零售業(yè)態(tài)，在云商模式中投入更多的互聯(lián)網(wǎng)元素，實現(xiàn)電子商務(wù)與零售以及其他產(chǎn)品零售的結(jié)合。對于電子商務(wù)領(lǐng)域中的先入者來說，目前蘇寧云商在O2O市場的份額遠不足以挑戰(zhàn)天貓、京東商場等B2C業(yè)務(wù)的市場地位，紅美商城在現(xiàn)階段遇到的挫折也說明了篩選O2O電子商務(wù)模式產(chǎn)品的重要性，萬達排除實物O2O交易模式的前景有待考量，不具備云商經(jīng)營特征的其他企業(yè)與之相比卻已經(jīng)顯示出頹勢，企業(yè)淘汰率上升，這都為O2O模式在零售業(yè)的進一步探索和發(fā)展提供了空間。

（二）企業(yè)股東

電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)金融在資本市場上持續(xù)受到關(guān)注，蘇寧轉(zhuǎn)型云商業(yè)務(wù)對企業(yè)的股價進行了有效的提升，公司股東直接受益于資本利得的增長，這在促進蘇寧云商獲取進一步發(fā)展能力的同時，也反映了市場和公司股東對企業(yè)未來成長的信心。反觀紅美商城，缺乏清晰規(guī)劃的電商戰(zhàn)略和劇烈的人事震動使得其在上線運營的半年內(nèi)交易額僅為4萬元左右，先期投入的2億元近乎打水漂，這也在側(cè)面反映了進軍電子商務(wù)行業(yè)的風險;萬匯網(wǎng)由于上線時間較短，目前平臺完備性和盈利模式還有待評估，然而從其初步口碑和商譽發(fā)展來看，最具備線下和線上結(jié)合特征的“廣場流量”和“會員經(jīng)濟”生成效益處于上升期。

（三）供應(yīng)鏈合作伙伴與消費者

在蘇寧云商建立之初，企業(yè)管理層就將其定位于“社會化的蘇寧”。對合作商采取“價值共享、分工多贏”的合作方式，有利于避免壟斷損害;紅美商城這個命名很難讓人與紅星美凱龍聯(lián)系到一起，紅美商城接下來或許會轉(zhuǎn)做B2C直營業(yè)務(wù)，而這種采銷模式則有可能觸動線下賣場的商家利益，進一步為引發(fā)與供應(yīng)商之間的矛盾埋下隱患;萬達采取商家進駐和吸引客流量的方式來建立局部電子商務(wù)，實際上即為進駐商家整合了客流資源，同時退出的大量優(yōu)惠折扣業(yè)務(wù)也為消費者帶來了現(xiàn)實利好，雖然其依托于會員數(shù)據(jù)的廣告盈利模式還有待評估，但已經(jīng)在事實上贏得了合作伙伴和消費者的認同。

結(jié)論

從蘇寧電器到蘇寧云商，從紅星美凱龍到紅美商城，從萬達廣場到萬匯網(wǎng)，企業(yè)進行O2O創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的背后是我國云商經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的真切反映。蘇寧、紅星美凱龍、萬達等都走在探索著從線下到線上和線下結(jié)合的企業(yè)發(fā)展新路，在B2C以及C2C之外，O2O作為另一種受眾群體廣泛的電子商務(wù)概念深入人心，傳統(tǒng)零售行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型，電子商務(wù)行業(yè)也進入到“后起之秀”挑戰(zhàn)傳統(tǒng)巨頭的時代?？梢灶A(yù)見的是，在蘇寧、紅星美凱龍以及萬達等線下零售企業(yè)轉(zhuǎn)型大潮下，我國將出現(xiàn)零售行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)、物流業(yè)以及其它配套行業(yè)的深度整合與變革，企業(yè)破產(chǎn)重組和收購兼并將成為常態(tài)現(xiàn)象，云商經(jīng)濟會繼續(xù)引導(dǎo)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的進一步發(fā)展。

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