關于成本管理的思考

于寶江

（黑龍江超越會計師事務所，哈爾濱150001）

關于成本管理的思考

于寶江

（黑龍江超越會計師事務所，哈爾濱150001）

在企業財務管理中，對企業盈利能力存在重大影響的成本管理具有重要地位。成本管理不好，就很難實現企業的預期目標，嚴重的還會導致虧損，長期的虧損必然導致企業價值不斷下降，不但無法實現企業價值最大化，甚至可能破產倒閉。由此可見，做好成本管理工作，對企業來說不是一件小事，應當引起足夠的重視，尤其對于企業財務高管層而言，管好成本，不但是一種責任，更是一種必備的能力。

成本；管理；企業；理念

作為企業財務管理重要因子的成本管理，不僅影響盈利能力的確認和計量，還隨著當今快速變化的商業環境而日益變化，與經濟全球化、信息和制造技術的進步、客戶為導向相適應，要求企業以發展的思維將成本管理提高到戰略高度。企業可以看作是研發、設計、生產、營銷和售后服務等一系列價值活動的集合，這些價值活動大部分可以量化為一個個區段成本，因而，成本管理無處不在。從具體的層面看，為產品所付出的代價是成本，為獲取收入而發生代價也是成本，從寬泛意義上，成本應當包括為取得收入而付出的全部代價和資源，包括有形的和無形的，甚至包括時間代價。因而，財務高管層應當以全新的理念，重新認識成本的涵義，將眼光貫穿企業經營管理的全過程，認識成本并提供相關可靠的成本數據和信息，只有這樣，才能當好企業最高決策者的管理助手和參謀的角色。

一、財務高管人員應當樹立全局觀

以戰略成本管理的理念充實自己的知識結構，積極應對新的歷史條件下的機遇和挑戰，唯有思想認識深刻，財會工作的業務水平就會不斷得到改進和完善，從而滿足企業發展和經營業務的客觀需求。要做好財會工作首先要求財務高管人員提高自身素質和業務水平，因其在企業管理中的地位（助手、參謀），如果沒有大局觀、思想狹隘，必然會反映到所提供的數據和信息上，提出的觀點建議也會所見不遠，從而導致決策或制定的戰略不具備前瞻性和遠見，很難想象一個沒有長遠規劃的戰略會走多遠。只有站得高，才能高瞻遠矚，才能把握整體方向，從而有的放矢進行計劃落實成本管理措施，這就是企業家的眼光。

二、財務高管人員應當樹立全成本觀念

全成本包括產品研發設計、產品制造、產品銷售和售后服務等環節在內的產品成本，生命周期成本，在整個產品線上，以總的收入扣除所有環節發生的成本費用，作為產品決策和評價的取舍依據。

三、盯住消費者和市場價格

孤立地進行成本歸集、分配、核算、計算只能提供一個靜止的數字，無法展示成本管理豐富的內涵，成本管理必須與市場價格聯動，必須與消費者或客戶綁定才具有活的靈魂，也可以說要關注成本的驅動因素。現實中，由于企業內部職能分割或財務與銷售部門等溝通不到位諸多原因等，使得成本管理人員無法或沒有關注價格和消費者，也存在思想中不認可的情況。事實上，成本可以由產品消耗的代價構成，也可由外部市場環境來決定，比如說，同質化的手機生產商，無論定位于哪個消費層次，銷售價格不同，生產成本也不同，其生產投入的資源也不同。

四、在成本管理和成本分析中，一定要避免成本管理就等同于降低成本這樣的錯誤邏輯

由于降低成本只是手段，增加效益才是目的，所以總是降本增效不可分割的，但增加效益卻不是只有降低成本這一種方式。有時增加投入增加成本也會促進效益的增長。因而成本分析和管理，不完全是比誰降得多，更不是一降再降，要和市場上成熟品牌相比，還有多少成本空間，需要的投入是多少，審視如果滿足這些條件，本企業的產品市場價位是多少，是否有市場競爭力，這樣才會發現差距，找準企業的發展方向，而不是拼價格，導致增收不增利的后果。這種分析比較的積極意義，會引導企業更加注重品質這一長期制勝的法寶。在手機市場，蘋果手機與國產手機差價在3-10倍，這里有多少獲利空間？又有多少成本空間呢？

五、成本管理分析應當以價值工程為基礎，適度推行差異化

社會要求是多方面的有些產品和商品同質化不一定是壞事。同質化應當可以促進資源共享，但同質化容易導致過度競爭而走向粗制濫造，貼牌套牌現象。從成本管理的角度，應當理性看待公版設計，進行科學的價值工程分析，嚴格禁止功能過剩的設計，不盲目的跟風，又要兼顧主流設計，在差異化設計中必須遵守國家或行業規范，滿足“車同軌”、“同一接口標準”等一致性要求，給使用者創造便利，客觀上發揮公版設計節約資源的優勢，防范過度差異化帶來的浪費。

六、組建跨職能團隊，確定成本優先的理念

在產品成本管理過程中，組建一支跨職能團隊可以高效、全面掌握產品研發、設計和制造、銷售全過程的成本、價格和風險。這是由于成本管理是價值管理的核心組成部分，在研發階段常常可以確定下來80%的成本。所以從研發階段起，就要將成本的理念嵌入到產品的設計中，并在隨后的制造銷售中不斷反饋和改進，這些工作如果由分立的各個職能部門來做，常使各項工作目標脫節，即便可以溝通，效率也大打折扣，更重要的是責任不清，或無法形成合力，跨職能團隊有效地打破職能分割的影響，小組成員目標一致，共同對產品負責，成本控制具有內在的動力，自然會內化到日常管理、設計和生產經營活動中。

七、成本管理應做到分離細化，計落考程序到位

成本管理細化，已經成為當今管理的科學方向，企業實務界也開始更加注意成本對戰略定價和盈利模式決策支持中的作用，供應鏈分析、目標成本管理、作業基礎的成本管理方法等從不同的角度反映成本管理的細化，反映不同階段的細化，通過細化。首先區分增值與非增值作業，嵌入到產品設計階段的前期細化，以及作業成本法。在細化成本管理過程中也適用于二八法則，成本管理抓主流抓重點，并非每一個區段細化成本最低就最好，而整體全成本最優才是目標。

八、成本管理應具有時時查詢，動態控制的能力

現代的成本管理要求具有更高的時效性，雖然一般認為事前事中事后的管理都很重要，但如果事前能夠管理控制成本，顯然最有利于決策，現在的事前管理手段和方法，主要以計劃和預算為主，也有人認為目標成本設計也是事前管理，但借助于計算機和通訊技術手段只能提高事前管理有限的幅度，一方面預算過于精細會導致編制成本上升，調整費時費力；另一方面，可能會統得過于死板，產生消極作用，且現有技術手段還不能做到所有的過程和流程完全透明化，因此建立一套可以時時查詢的系統非常重要。重視事中的動態控制，將從計劃、落實、執行到管控、反饋、報告全過程劃分為小區段并實施動態控制。動態控制是一個有效的管理手段，作業班組和作業者可以通過實時查詢系統了解自己的工作成果及目標進度，在質量約束條件下實現最好的自控。班組的作業成本是落實企業戰略的基礎，好的戰略只有好的預算和執行才能落地，作業班組不但實現著具體成本預算，也有力支撐企業戰略的實現，如不能有效控制或與戰略管理脫節，會削弱企業競爭力和決策的良性運行機制。

九、成本管理應兼顧企業內外不同要求

成本管理就具體所涉及的空間包含企業內部、企業外部成本管理。有的企業設計為內帳會計和外賬會計，有的企業設計為財務會計和管理會計，不論哪種形式，都表明在成本及其相關的財務信息的管理方面，對內對外管理要求是有差別的。這是由于企業對外報送的成本及相關財務信息必須遵守相關的國家行業法規規定，而設計的相關賬套賬戶和科目也必須一致。然而，這些賬目及其提供的數據信息卻不能滿足企業內部管理控制的需要，他們遵循不同的依據原則和目標規范，差異是明顯的，在手工賬務處理時代，兩種差距很難關聯，但在財務信息化發展到一定階段，這種差異減小了，原因是數據可以共享，表現為集成在同一系統的不同模塊，遠程查詢和數據共享打破了兩種數據來源的不相關局面。erp的廣泛應用，在線系統的日益成熟，不但對內對外會計可以協同，也實現了財務與業務的協同聯動，如果安全保障技術難題可以攻克，實時在線財務和業務管理模式將導致企業及供應鏈上所有相關的互動，跨越企業內外的扁平化管理模式得以實現。處于產品或產業鏈中的企業，必須認識到企業僅僅是這個鏈條上的一個環節，即是消費者又是生產者，對企業內部成本管理的目的是增值，盡可能放棄不增值無效作業。對外注重產品布局協同，促進社會資源高效有序分配。這里并不排斥創新和標新立異，而是篩選出真正有價值的創新，引導企業集中資源到核心競爭力的發展上。

[1]樊華論.現代企業成本控制[J].中國煤田地質，2003(6).

[2] 李明俠.關于強化企業成本控制若干問題的分析[J].中國總會計師，2009(7).

[3]張 翼.淺談企業成本控制目標的確定與企業理財的合理性協調[J].煤炭科技，2004(2).

［責任編輯：高 瑞］

F275

A

1005-913X（2015）07-0253-02

2015-05-05

于寶江(1968-)，男，哈爾濱人，會計師，研究方向：會計學。