管理中動機激勵機制的探討

○牛耐娣

（山西路橋第二工程有限公司 山西 臨汾 041051）

企業管理行為更多的是對人的管理，對于人的管理取決于管理者對于員工動機的把握，只有把握這些動機，才能采取對應的策略。動機激勵正是在這種背景下產生的。

一、動機激勵在實踐中的價值與作用

動機激勵強調對企業、企業管理者個體的個人需要和利益的重視，是企業管理者從群體的利益出發，對企業職工個體的個人需要和利益的重視。因此，要切實實施以人為中心的現代管理，建立合理的動機激勵機制不但是必要的，也是必須的?，F代管理學已經認識到動機激勵的意義了，它是從需要到行為的助動劑，在實踐中，動機激勵發揮著重要的作用，具體表現在以下幾個方面。

1、可以挖掘員工的內在潛力

激勵就是創造滿足員工各種需要的條件，激發員工的動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。企業首先是人的集合體，企業的生產經營活動是靠人來進行的，企業經營的各種要素是在主動參與經營的人的利用下才發揮作用的，企業管理既是對人的管理，也是通過人的管理。因此，只有使參與企業活動的人始終保持旺盛的士氣、高昂的熱情，企業經營才能實現較好的績效。

2、能吸引人才，保持組織人員的穩定性

隨著社會的發展，智力勞動的作用日益顯著，組織內所擁有的各種專門人才的數量和質量對組織作用的發揮已經成為決定性的因素。因此，許多企業都在進行生產經營的同時，運用各種有效的激勵方法來吸引人才，如支付高額報酬、提供良好的工作環境和生活條件、給予繼續學習提高的機會等等。同時，管理者有效地運用各種激勵方法，也可以消除職工的不滿情緒，增加安全感、滿意感，增強組織的吸引力，保持組織內人員的穩定性。

3、可以鼓勵先進，鞭策后進

任何一個組織人員的表現都有好、中、差之分，對不同的人運用不同的動機激勵方法，可以使先進的人受到鼓勵，繼續保持其積極行為，也可以使表現一般和較差的人受到鞭策，認識到自己的不足，從而主動改變自己的行為。

4、可以使員工的個人目標與組織目標協調一致

個人目標是由個人需要所決定的，它往往與組織的目標和要求相矛盾。運用動機激勵方法進行目標管理，讓員工參與自身目標和組織目標的制定，在設置組織目標的時候盡可能地考慮個人目標，并把組織目標具體分解為個人目標，可以使個人目標和組織目標很好地結合起來。同時，運用激勵方法，滿足員工的合理需求，減弱或者消除其不合理要求，也可以調節員工的行為，使其與組織目標協調一致，更好地實現組織目標。

二、動機激勵在實踐中的誤區及存在的問題

建立合理有效的激勵制度，是管理者的重要問題之一。雖然近年來一些企業越來越重視管理動機激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對動機激勵的認識上還存在著些誤區。

1、簡單地把激勵當成獎勵，設計激勵機制存在偏差

很多管理者簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些企業雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執行，從而流于形式，結果難以達到預期目的。

企業的一項獎勵措施可能會引發員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導到特定的方向上。對希望出現的行為，公司應該用獎勵進行強化；對不希望出現的行為，要利用處罰措施來進行約束。

2、不進行需求分析，激勵措施實行“一刀切”

許多管理者在實施激勵措施的時候，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。在管理實踐中，如何對企業中每個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。

3、缺乏系統科學的評估標準，難以實現激勵效果

一些企業發現，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力程度反而下降了。一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了準確的評估，才能有針對性地進行激勵，才能更有效。

三、現代管理中動機激勵機制的構建與完善

現代管理理論著重強調人性化管理。首先必須把員工當成一個人，而非僅僅是一種資源，只有把他們當成社會人、文化人，才能正確理解激勵員工，必須從員工做事情的動機開始。作為社會人的員工都有思想、有獨立人格，有著自己做事情的價值判斷和行為標準。激勵一個員工，必須考慮他的動機，只有發自他們內心的事情，他們才真正愿意去做，主動地去做好，才能成為事情的主人而非奴隸。為了更好地開發員工的潛能，使員工潛能得到開發和利用，幫助員工不斷地激勵和實現自我，構建和完善動機激勵機制。

1、滿足員工協作的需求動機，與之建立合作伙伴關系

管理者應著手建立自己與員工之間的績效合作伙伴關系，與員工成為工作上的朋友，而非權威的領導者，與員工共進退，與員工站在同一條船上，讓員工感覺到你不僅是他的上司，更是他的老師和朋友。只有這樣，員工才可能愿意敞開心扉與你交流，你才能真正了解員工的想法，有的放矢地開展工作，使你的每一項計劃和指令都收到效果，產生收益。為此，管理者必須很好地定義自己和員工的績效合作伙伴關系，成為幫助員工提高績效水平的教練和伙伴，并在這一點上積極與員工溝通，與之達成認識上的共識。管理者必須讓員工明白績效合作伙伴關系對管理者和員工之間的關系意味著什么，對員工的進步會有什么樣的幫助，以及這樣做會給組織、團隊帶來什么好處。管理者必須告訴員工，作為績效合作伙伴，自己將以怎樣的風格進行工作，自己能為員工提供什么樣的發揮空間以及能為員工提供什么樣的支持和幫助，等等。通過績效伙伴關系的建立和發展，管理者很好地滿足了員工協作的需求，激發了員工參與的欲望，使員工的才能在最大程度上得到施展，潛能在最大程度上得到發揮。

2、滿足了員工滿意的需求動機，學會用欣賞管理和開發員工

管理者的工作主要是將員工的工作表現反饋給員工，及時對員工的工作給予正面表揚和評價，讓員工感覺到被尊重、被賞識，持續強化正面的行為，使之帶來的影響產生倍數效應，不斷挖掘員工的潛能。

著名哲學家威廉·詹姆斯說人的本性是喜歡被人賞識。認識到這一點對管理者的激勵工作非常重要，只有正確認識這一點，我們才能學會欣賞員工，學會用欣賞管理和開發員工。我們的許多管理者恰恰是忽略了這一點，很多管理者認為反饋可有可無，認為員工不需要知道自己對員工的評價。管理之父亨利·法約爾曾經做過這樣一個實驗：他挑選了20名技術水平相近的工人，把他們分成了兩組，每10人一組。然后，在相同的條件下，讓他們同時進行生產。每隔一小時，他就會去檢查一下工人們的生產情況。對第一組工人，法約爾只把他們各自生產的產品數量記錄下來，并沒有告訴工人他們的工作進展速度；而對第二組工人，法約爾不僅對生產的數量進行了記錄，而且還明確地告訴他們各自的工作進度。第一次考核完，法約爾根據考核的結果，在生產速度最快的兩個工人的機器上，各插了一面小紅旗；速度居中的四個人，每人插了一面小綠旗；而最后的那四個人，則插了一面小黃旗。這樣一來，每個工人對自己的生產速度到底如何，就一目了然。實驗表明，第二組工人的生產速度和效率明顯高于第一組工人?？梢姡瑢T工的表現反饋給員工是非常重要的，不僅能幫助員工更加明確自己的努力方向，更能激勵員工的士氣，提高員工的工作效率。

3、做好授權的工作，激發員工工作積極性

管理者就是要做好授權的工作。授權是管理者的重要工作之一，給員工一份工作就是要給予員工從事那份工作的權力，只有責任，沒有權力，顯然滿足不了員工自我實現的需求動機。許多管理者害怕授權之后，自己的位置受到了威脅，害怕被下屬取代，失去手中的權力。其實完全沒有必要。管理者應該明白員工的成長實際上就是自己的進步，自己的每一點成績都要通過員工的努力去體現，任何單打獨斗都不是正常的管理者行為。

如果員工沒有被授權，缺乏工作積極性，不能實現成長與進步，那么管理者的這個位置就沒有人可以替代，你當然可以坐得很穩，但你有沒有想到過你也需要晉升，你也在等待著晉升的機會。如果你不會授權，不愿授權，員工就不會獲得提升和發展，就沒有能力取代你的位置。等有一天你有了晉升的機會，你最終卻不能被晉升，因為你的上司認為沒有人能勝任你目前的職位，你必須因沒人替代而繼續維持原位。

一定意義上講，授權也是對員工信任的表現，必須建立在對員工信任的基礎上，做到用人不疑，你對員工任何的不放心與懷疑都會影響你授權的技巧和效果。所以授權就是要放手讓員工發揮，不能畏首畏尾，瞻前顧后。

授權的依據應該是員工的職務說明書，根據員工的職責要求而做，職責要求什么就授什么樣的權限。當然，職務說明書是變動的，相應地授權也應不斷改變，以保證員工的職責和權限相一致。授權不是事必躬親，也不是撒手不管，而是根據員工的能力水平做好授權工作，先是業務層面，再職能層面，逐步開展，逐步深入，讓授權成為激勵員工的權杖。

在以人為本的今天，企業的管理不能僅僅將人看成生產的要素，而是要加入人性管理的成分，管理者要注意動機激勵，只有通過相關理論的研究和應用，管理者針對不同的動機制定對應的激勵策略，這樣才有可能激勵員工的動機，激發員工的潛能，使對員工的激勵收到實效。

[1]楊秀臻：論21世紀企業領導的激勵技巧[J].當代經理人（下旬刊），2006（8）.

[2]王琦：多層激勵機制在我國企業的應用[J].中國培訓，2006（7）.