匯川技術(shù)：19位創(chuàng)始人怎么做決策？

匯川技術(shù)是2003年成立的，當(dāng)時(shí)主要做變頻器。公司一共有19位發(fā)起人股東，副總經(jīng)理、董事會(huì)秘書(shū)宋君恩也是發(fā)起人股東之一。

19位發(fā)起人股東，有做研發(fā)的，有做銷(xiāo)售的，有做管理的，分工比較明確。宋君恩認(rèn)為，公司創(chuàng)業(yè)初期，多股東結(jié)構(gòu)對(duì)公司是有好處的。大家都是以股東的身份去拓展市場(chǎng)，工作起來(lái)能夠更積極主動(dòng)，也更有決策力。

設(shè)立投資公司解決股權(quán)分散問(wèn)題

匯川技術(shù)的19位發(fā)起人股東中，16個(gè)人有華為的工作背景。匯川技術(shù)董事長(zhǎng)朱興明屬于中國(guó)最早做變頻器的那批人。華為在1997年開(kāi)始打算做變頻器，朱興明就是那時(shí)候加入了華為，做華為電氣業(yè)務(wù)部門(mén)的產(chǎn)品線總監(jiān)。在華為，產(chǎn)品線總監(jiān)相當(dāng)于總經(jīng)理，從研發(fā)、生產(chǎn)到銷(xiāo)售都要負(fù)責(zé)。匯川技術(shù)另外十幾位有華為背景的股東，大多數(shù)都是1999年、2000年陸續(xù)到華為的。短短幾年時(shí)間，華為電氣已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)最大的變頻器生產(chǎn)商。

2001年，華為電氣部門(mén)作價(jià)60億人民幣賣(mài)給美國(guó)艾默生。朱興明于是帶著一幫人出來(lái)，創(chuàng)辦匯川技術(shù)，主打民族品牌。開(kāi)始的19個(gè)創(chuàng)始人，股權(quán)非常分散，朱興明是大股東，占股不到20%，其他人只有3%到5%左右的股權(quán)。

匯川技術(shù)用設(shè)立投資公司的方式解決了股權(quán)分散的問(wèn)題，保證了公司控制權(quán)的穩(wěn)定。這個(gè)投資公司的股份也由這19個(gè)發(fā)起人股東持有，投資公司占上市公司25%的股份。宋君恩說(shuō)：“這樣確實(shí)把大家綁定在一起了。”股東可以在二級(jí)市場(chǎng)減持上市公司的股份，但是投資公司的股份是鎖定的。這樣基本上就把原先分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)集中化了，可以避免將來(lái)沒(méi)人控制或者被別人惡意收購(gòu)的問(wèn)題。

這個(gè)投資公司也有運(yùn)營(yíng)層面的用處。2011年，匯川技術(shù)要把工廠從深圳搬到蘇州，有大批員工隨同搬遷。管理層想幫員工借款，讓他們?cè)谔K州置業(yè)安家。但現(xiàn)在證監(jiān)會(huì)對(duì)上市公司管理比較嚴(yán)格，用上市公司的名義借款不太行得通。“后來(lái)這筆錢(qián)是用投資公司的名義借的，幫員工一共借了3000多萬(wàn)無(wú)息借款，讓他們?cè)谔K州買(mǎi)房安家。”

充分討論，民主決策

“做決策的時(shí)候，分歧肯定是有的。”匯川技術(shù)從成立至今，重大事項(xiàng)都要經(jīng)過(guò)充分討論，民主決策，不搞一言堂。包括內(nèi)部管理層，副總和總監(jiān)這個(gè)層面，也都是要進(jìn)行充分討論的。

朱興明一般開(kāi)始的時(shí)候不表達(dá)他的意見(jiàn)。“我們的很多會(huì)議，產(chǎn)品線經(jīng)營(yíng)會(huì)、戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)，他都是先跟大家描述一個(gè)大概方向，大家充分討論。”宋君恩說(shuō)。

如果是戰(zhàn)略方向的問(wèn)題，一般通過(guò)討論，大家的方向就會(huì)基本趨于一致。有的事情可能需要表決一下。比如決定做PRC這個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，公司內(nèi)部有兩派意見(jiàn)，一是單獨(dú)成立一個(gè)子公司，給這些子公司人股權(quán)，二是在原有團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)上招人，在公司內(nèi)部來(lái)做。怎么做更好，就需要表決一下。表決結(jié)果出來(lái)，大家都不會(huì)有任何意見(jiàn)。

宋君恩認(rèn)為，發(fā)起人股東團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)和決策機(jī)制是匯川技術(shù)成功走到今天的原因之一。首先，公司由小到大，都是這幫人在發(fā)揮領(lǐng)頭羊的作用。第二，決策機(jī)制讓股東和管理層有參與感，能調(diào)動(dòng)大家的積極性，貢獻(xiàn)每個(gè)人的力量和智慧。同時(shí)，在這個(gè)過(guò)程中，每個(gè)人都能夠得到鍛煉，迅速成長(zhǎng)。

“一定要有個(gè)機(jī)制能保證大家可以提出反對(duì)意見(jiàn)。”宋君恩說(shuō)，很多公司就是老板拍板，下面誰(shuí)都不敢反對(duì)，這種決策機(jī)制很容易出現(xiàn)失誤。

匯川技術(shù)的股東，同時(shí)又是經(jīng)營(yíng)層和決策層，經(jīng)營(yíng)權(quán)、所有權(quán)分不開(kāi)。“但是還是要做好所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。”分離的第一個(gè)表現(xiàn)就是薪酬和激勵(lì)機(jī)制。匯川技術(shù)不會(huì)因?yàn)槟橙耸枪蓶|就少給他發(fā)獎(jiǎng)金，而是完全按照他的績(jī)效來(lái)發(fā)。“這個(gè)是為了解決股東的積極性問(wèn)題。”

“高管的薪酬激勵(lì)不能說(shuō)無(wú)所謂，這個(gè)一定是要‘有所謂’。”現(xiàn)在朱興明的薪酬是100多萬(wàn)，分兩部分，一部分是基本工資，另一部分是年終獎(jiǎng)。

獎(jiǎng)金代表了當(dāng)年的工作業(yè)績(jī)，一個(gè)人是100萬(wàn)，另一個(gè)是50萬(wàn)，反映的是貢獻(xiàn)績(jī)效的不同。

在匯川技術(shù)，獎(jiǎng)金的評(píng)定是分層級(jí)的。首先，總經(jīng)理的獎(jiǎng)金和公司的業(yè)績(jī)掛鉤。其次，由總經(jīng)理對(duì)總監(jiān)進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)績(jī)效考核年終的目標(biāo)和達(dá)成率來(lái)進(jìn)行激勵(lì)。宋君恩說(shuō)，不管是股東總監(jiān)還是非股東總監(jiān)，都很關(guān)注這個(gè)考評(píng)。雖然股東級(jí)的管理層分紅比較多，但是獎(jiǎng)金是對(duì)他實(shí)際貢獻(xiàn)的認(rèn)可。“這很關(guān)鍵。”