楊胤：從投資人到創(chuàng)業(yè)者

兩次創(chuàng)業(yè)，還曾相繼供職于IBM和IDG，這樣的履歷無疑讓很多年輕人羨慕不已。可楊胤每次的選擇卻也同樣讓人驚嘆：2000年，在加入IDG兩年后離職創(chuàng)業(yè);八個月后將所創(chuàng)辦的Popmap公司賣給美國納斯達克上市公司mail.com，然后入職IBM;兩年后再次回到IDG。2014年，時任IDG"China副總裁兼IDG會展集團總經(jīng)理的楊胤又一次選擇離職創(chuàng)業(yè)。兩次創(chuàng)業(yè)雖然隔了14年，但同樣都站在了風口上：第一次創(chuàng)業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)大潮，這一次是移動互聯(lián)網(wǎng)大潮。與第一次創(chuàng)業(yè)不同的是，這一次她選擇的是自己曾經(jīng)作為天使投資人參與的一個團隊——“輕松籌”。

不去做怎么知道自己能做多大？

早在輕松籌創(chuàng)立之初，楊胤就已作為天使投資人參與進來，那時候這個團隊做的還是傳統(tǒng)的眾籌。楊胤與原有團隊經(jīng)過反復的討論與碰撞，發(fā)現(xiàn)了中國市場有別于歐美市場的獨特性。美國是一個信用社會，有很好的信用體系保障。而中國是一個關(guān)系社會，如果一個人沒有很好的背書，是沒有信任可言的。此外，美國是移民社會，有幫助陌生人的傳統(tǒng)，對于陌生人的資助他們是習慣的。而中國是親友關(guān)系更密切，中國最早的眾籌是修祠堂，很多人會抱著尋根的想法，無論離得多遠都會一起來做這件事。

輕松籌正是抓住了這一特點，以微信等社交平臺作為切入點，從社交網(wǎng)絡開始做起。這樣在一開始，輕松籌就有了一種信用體系。也正是從這個時候起，這個團隊做的產(chǎn)品開始真正地打動楊胤。

楊胤在看重輕松籌團隊的技術(shù)與產(chǎn)品的同時，也發(fā)現(xiàn)這個團隊缺乏專業(yè)的市場推廣及宣傳管理人員。她認為輕松籌對于自己來說或許是一個轉(zhuǎn)型的機會。

“輕松籌”的概念指的是相對輕量的眾籌項目，目前在輕松籌的平臺上既有支援白血病患者、微電影這樣的公益項目，也有傳統(tǒng)工藝品的傳播。未來，輕松籌也會考慮一些相對較大的項目。正如楊胤所說：“每一個行業(yè)都有眾籌的需求，所以我們并不選擇項目，只是提供一個眾籌的開放平臺。”

回想第一次創(chuàng)業(yè)，楊胤坦言，那時候只是幾個同學聚在一起，利用自己在技術(shù)和市場方面的專長做了一件當時比較熱門的事情。雖然也經(jīng)常有投資人主動找上門，但是由于缺乏經(jīng)驗，他們往往會高估或者低估自己，導致在關(guān)鍵節(jié)點上沒有把握好，最終結(jié)果不佳。然而幸運的是，他們在互聯(lián)網(wǎng)泡沫來臨前的一個月達成了收購交易。

在經(jīng)歷了第一次創(chuàng)業(yè)和十幾年職業(yè)經(jīng)理人的歷練后，這一次無論是對市場容量的判斷，還是在團隊組建以及資源整合上，楊胤都更為篤定。在決定做“輕松籌”時，楊胤曾與熊曉鴿、周全等投資人討論過，大家都沒有懷疑過這個項目的可行性，只是覺得楊胤要辭去IDG的副總裁來做一個小的創(chuàng)業(yè)公司，實在需要很大的勇氣和決心。楊胤則認為這次創(chuàng)業(yè)是自己人生下半場的開始，她說，不去做怎么知道自己能做多大！

向年輕人學習

從高檔辦公室到普通創(chuàng)業(yè)園區(qū)，從IDG"China的副總裁到一家?guī)资藙?chuàng)業(yè)團隊的老板，這些落差對于楊胤來說都不算什么，最大的落差是她曾經(jīng)引以為傲的經(jīng)驗到了新的領(lǐng)域“沒用了”。

移動互聯(lián)網(wǎng)的變化可謂瞬息萬變，85后是伴隨互聯(lián)網(wǎng)成長的一代人，他們的思維方式更切合于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，而楊胤做了十幾年的職業(yè)經(jīng)理人，積累了很多的經(jīng)驗和人脈，也習慣了用自己的經(jīng)驗來衡量一些事情。

但當她真正進入到移動互聯(lián)網(wǎng)這個行業(yè)的時候，發(fā)現(xiàn)世界每天都在改變，那些她原本認為“文理不通”的文案，卻更適合現(xiàn)在的受眾群體。她開始重新審視這個新興的市場，強迫自己向年輕人學習。她開始試著“放”：放空自己，讓自己丟下以前擁有的慣性思維;同樣也學著放手讓年輕人去做。在她看來，要解決自己與年輕團隊存在的代溝，最好的方法就是把判斷權(quán)交給他們。

楊胤認為自己在最初創(chuàng)業(yè)的時候是一個非典型性的女性創(chuàng)業(yè)者。理性的思維方式，旺盛的精力，果斷的做事方法，這些并沒有讓她與男性創(chuàng)業(yè)者和管理者有太多的區(qū)別。

并且，隨著年齡的增長與歷練，在管理團隊時她開始發(fā)揮女性如水的作用。她把自己比喻為團隊中的“水”，是因為水可以讓各個部門的土壤更好地粘合在一起，讓他們在一個相對自由又可以融合的舒服狀態(tài)下工作，避免了很多男性之間硬碰硬帶來的傷害。而且她認為女性更有韌性，特別是在困難的時候，有女性創(chuàng)業(yè)者的團隊，反而更容易以一種別樣的方式度過寒冬，堅持下來。

除了是一個事業(yè)型的女性，楊胤更重要的身份還是一個母親。她把家庭和工作一樣排在自己的日程上。無論前一天幾點睡，她每天早上6：45跟孩子一起起床，給她做早飯，每天晚上7點到9點這個時間段一定留給孩子。她說對孩子最好的教育就是陪伴，這是孩子和家長的緣分，不可以被剝奪。在女兒很小的時候，楊胤因為上海世博會的原因要到上海公干兩年，便毅然把女兒轉(zhuǎn)到了上海的幼兒園。無論多累，把女兒帶在身邊是她所堅持的。

“努力尋找幸福，是認真過完這一生很重要的事情。”楊胤說，她希望自己可以很優(yōu)雅地老去。

Qamp;A

Q：你覺得工作第一還是生活第一？

A：平衡好工作和生活才是最重要的，沒有先后之分。對于我來說，工作和生活都是事業(yè)。

Q：你覺得制約你進一步發(fā)展的可能的瓶頸是什么？如何提升自己？

A：學會把自己放空去學習新的東西，對于以前稍有成就的人來說不是一件太容易的事。但是當我進入到這個行業(yè)，發(fā)現(xiàn)世界改變得太多，我需要重新審視，不能用固有的眼光去看這個新興的市場。必須放空自己，從新的角度去看，覺得自己不契合就放，然后向小孩子學習。因為在這方面你不是前輩，你是OUT的人。

Q：更喜歡搭檔男性還是女性？傾向于組建什么風格的團隊？

A：沒有太多考慮過這個問題，但在我的團隊中的確是男性會多一些。男性和女性的領(lǐng)導人要達成一個默契和合作是比男性與男性之間更為容易的，少了一些競爭與更為強烈的碰撞。我覺得在一個男性的團隊中女性領(lǐng)導者可以很好地起到平衡和粘合的作用。

Q：創(chuàng)業(yè)過程中是如何克服所謂“女性的弱點”的？

A：目前來說還沒有遇到來自這方面的困擾，因為在早年的創(chuàng)業(yè)和工作中無論做事的方式還是精力上都沒有太大的差別。但是未來，精力會是一個可以預見的問題，畢竟無法永遠精力旺盛。正面地面對這一問題，想明白后要做的就是“抓大方向”，然后與員工之間相互“信任”。此外，女性也存在爆發(fā)力不夠的問題，雖然在過冬時能夠“忍”，但夏天時也往往裹足不前。這是雙面的。可在這個時代堅持下來是勝利的第一步。