“場團合一”演出單位完善內控管理的思考

文/梁瑩

“場團合一”演出單位完善內控管理的思考

文/梁瑩

事業單位和企業對內控管理的要求有所不同，“場團合一”演出單位實行事業單位和企業統一管理的特殊體制，如何完善內控管理、適應市場競爭需要是全新的課題，本文從事業單位和企業內控管理差異出發，分析“場團合一”演出單位內控管理存在問題，提出加強內控管理的政策建議。

內控管理；事業單位內部控制；企業內部控制

一、“場團合一”演出單位和內控管理差異分析

近年來，隨著文化體制改革向縱深發展，越來越多演出單位探索“場團合一”的發展模式，演出院團和劇場實行“一套班子、兩塊牌子，統一領導、集約經營”的管理體制，劇場為院團提供排練和演出場所，院團在劇場駐場演出，雙方優勢互補，共同參與市場競爭，實現文化事業和文化產業創新融合和協調發展。國有演出院團一般屬于事業單位，而劇院劇場特別是一些新設立的劇院多數實行企業化管理，因此“場團合一”的管理體制，以演出院團管理劇院的居多。事業單位和企業統一管理、內嵌運行，對內控管理提出了新的更高的要求。

所謂內控管理，是指單位為了實現其經營、管理目標，保護資產的安全完整，維護會計核算的正確可靠，保證經濟活動的經濟性、效率性和效果性，而在單位內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的措施和方法。由于單位屬性不同，事業單位和企業內控管理存在一定差異。

一是依據不同。事業單位內控管理基本規范是《行政事業單位內部控制規范(試行)》(2014年1月開始施行)，企業內控管理的基本依據是《企業內部控制基本規范》(2009年7月開始施行)。經過數年的實踐總結，企業內控管理趨于成熟，不少企業積累一些成功經驗，而事業單位內控管理起步相對較晚，多數單位還處于摸索階段。

二是內容不同。事業單位內控管理的目標包括合理保證單位經濟活動合法合規、資產安全和使用有效、財務信息真實完整，有效防范舞弊和預防腐敗，提高公共服務的效率和效果，企業內控管理的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整、提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。從目標描述上看，事業單位和企業內控管理部分重合，但著力點并不一樣，事業單位作為提供公共服務的非盈利性組織，內控管理的落腳點是提高公共服務效率，由于其內控管理剛剛起步，公共服務效率作為一種社會效益，量化評價又不容易，因此在實際工作中，事業單位內控管理更加強調合法合規、資金和資產安全。企業作為經濟活動的獨立個體，經營目標是企業價值最大化，內控管理目標除了事業單位關注的內容外，重點是提高經營效率、實現盈利和可持續發展，通過微觀層面可量化的經營績效評價、成本分析控制、經濟活動風險預判，促進利潤最大化、風險最小化，實現企業宏觀戰略發展目標。因此，企業內控管理原則，除了全面性、重要性、制衡性、適應性等要求外，相較事業單位，還增加了成本效益原則，要求內部控制應當權衡實施成本與預期效益。

二、“場團合一”演出單位內控管理的現狀和問題

“場團合一”演出單位實行統籌管理，演出院團和劇場業務工作互相融合，內控管理呈現你中有我、我中有你的狀態，由于管理體制上以事業單位為主、企業為輔，因此雖然會計上分賬運行，分別實行事業單位和企業會計準則，但在財務特別是內控管理上，多數采用的是事業單位的模式和思路。而“場團合一”演出單位開展經濟活動、參與市場競爭，主體身份更趨向于企業，事業單位模式的內控管理不能適應業務發展的需要，主要體現在以下三個方面：

(一)內控管理未能實現全覆蓋

內控管理的首要原則是全面性，要求對經濟活動、業務流程、工作崗位實現全覆蓋。由于實行預算管理體制、參與經濟活動總量有限、推行內控管理時間較短等原因，多數事業單位距離流程和崗位全面內控還有一定差距。在實際工作中，“場團合一”演出單位一般按照傳統事業單位的做法，根據年度預算安排日常收支，財務部門不參與具體業務活動，內控管理主要通過賬目核對、政府采購、資產清查盤點等方式進行，管理手段是監督核查，管理環節是在事后。企業對內控管理的要求是全程參與、全面覆蓋，因此在年初制定年度演出和租場計劃時，財務部門就應當介入，參與日常業務合同的洽談和簽訂，對業務活動和業務環節全覆蓋，目前多數“場團合一”演出單位還達不到這一要求。由于業務流程的前段、中段及有關崗位并未納入內控管理范疇，因此財務部門審核發現問題時，風險可能已經發生，內控管理存在滯后性。

(二)內控管理目標相對有限

如前所述，目前事業單位內控管理目標主要是國有資金和資產的安全，防止發生廉政風險，因此對下屬部門現金管理、國有資產清產核資和政府采購合規運行比較重視，管理也比較規范。“場團合一”后演出單位更多走向市場，按照現代企業制度來運行和管理，市場競爭倒逼內控管理改革，要求更加關注經營績效、成本控制和資產增值，對每項業務工作包括赴外演出和引進劇目等的投入、產出和效益，每項投資的回報，每個崗位的績效，都要做出細致核算和科學評價，督促改善經營管理，控制經營風險。根據內控管理重要性原則，在全面控制的基礎上，應當區分經濟活動的重要性和風險的重要程度，采取不同的方法實施內控管理。從“場團合一”演出單位開展業務活動實際看，一些重大演出活動和大型場租收入占全年業務營收比重較大，但演出單位并未采取有針對性的措施，內控管理盲目性較大。

(三)內控管理主動性有待增強

事業單位出資主體約束相對較弱，對公共服務效率的評價考核又缺乏統一標準，內控管理壓力往往來自單位外部，例如上級工作部署、資金審計要求等。國有企業出資主體雖然也是國家，但基于經營效益考核的剛性壓力，內控管理內生動力相對較強，因為只有抓好經營活動的內控管理，才能提高效益、降低風險，才能達到考核目標，才能實現企業的持續經營和健康發展。由于“場團合一”合并運行的時間并不長，不少單位對以企業標準開展內控管理并未形成統一認識，仍然停留在被動應付檢查的意識，業務部門認為內控工作量不大，要求不高，由財務部門獨自完成，事后檢查賬目和報表即可，推進內控管理存在一些障礙。

三、“場團合一”演出單位完善內控管理的思路和對策

“場團合一”演出單位內控管理之所以出現上述矛盾和問題，根本原因是事業單位和企業實行不同的管理體制和會計準則，二者合并運行特別是實行事業單位管理企業的體制，參與市場經濟活動，必然產生沖突。實際上，理論界對改革事業單位會計核算體制，經營性事業單位引入企業會計準則早有討論。在改革突破前，對事業單位和企業高度融合的市場主體，加強和改善內控管理，必須也只能實行以企業為主的標準。通過提高思想認識、完善工作制度、提升人員素質，多措并舉，多管齊下，逐步完善和加強“場團合一”演出單位內控管理。

(一)齊抓共管形成工作合力

“場團合一”后，演出單位業務量迅速增加，管理資產不斷擴大，各方都認識到加強內控管理的必要性和緊迫性。根據現代企業管理思想，內控管理必須實現全覆蓋，從財權控制擴展到事權控制，從單純的會計核算擴展到財務分析、經營評價和戰略管理，貫穿單位業務活動的決策、執行和監督全過程，僅僅依靠財務部門，在事后環節監督檢查，不可能抓好內控管理。為此各方都必須積極參與。要設立單位領導任組長的風險評估工作領導小組，統籌領導“場團合一”演出單位內控管理工作；財務部門要樹立全局眼光，跳出財務看內控，更多地介入業務和企業管理；業務部門要增強內控思維，在業務活動的事前、事中和事后自覺地落實內控管理的要求，減少經營活動的隨意性，將內控管理的要求落實到單位具體業務活動全過程。

(二)建章立制明確管理規范

要根據規章制度，結合單位實際，學習企業內控管理經驗，抓緊制定制度辦法，規定各相關部門和崗位在內控管理中的職責和權限，細化內控管理的程序和要求，做到用制度管事、管人，有效控制風險水平，為業務活動發展保駕護航。在認真貫徹全面性原則的基礎上，要大力推行重要性、制衡性、適應性和成本控制等內控管理的基本原則。根據業務活動的重要性和風險程度，采用有針對性的內控管理措施。結合單位內部職責分工和業務流程，按照內控管理要求，制定相互制約和相互監督的崗責體系，確保不相容崗位相互分離。引入現代企業經營管理分析評價體系，對業務活動包括赴外演出和引進劇目等的預計收益、成本控制、投資回報進行全面評估，對全年收入支出有重要影響的演出、劇目和資產采購，可以聘請會計師事務所進行事前評估和事后審計。需要強調的是，事業單位和企業的內控制度差異較大，“場團合一”演出單位具有事業單位和企業雙重屬性，由于參與市場競爭要求，需要實行以企業為主的管理辦法，但其事業單位屬性并未改變，因此在擬定內控管理具體辦法時，必須兼顧事業單位預算管理等模式要求，繼續堅持和強化對合法合規運行、資金和資產安全的關注。同時，“場團合一”演出單位人員已習慣于事業單位的管理方式，完善管理應當循序漸進，不可脫離實際。

(三)加強培訓提高人員素養

要依托大專院校，聘請專家學者，面向業務經辦和財務管理人員，組織內控管理專門業務培訓，結合政策規定和具體案例，分析事業單位和企業內控管理的標準和差異，提高參訓人員的專業知識水平和業務操作能力，培養既掌握財務知識，又熟悉企業經營的復合型人才，更好滿足“場團合一”演出單位內控管理工作需要。要積極鼓勵財務人員參加注冊會計師、資產評估師等執業(職業)資格和會計師、審計師等專業職稱考試，提高財務人員專業素養和宏觀把握能力，適應不斷提高的內控管理工作要求。

[1]行政事業單位內部控制規范(試行).

[2]企業內部控制基本規范.

[3]劉永澤，唐大鵬.關于行政事業單位內部控制的幾個問題 [J].會計研究，2013(1).

[4]張文輝，崔玉良.企業內部控制與事業單位內部控制差異分析[J].商業經濟，2014(6).

（作者單位：福建省歌舞劇院 福建大劇院）