基于核心競爭力視角的同行業企業競爭行為分析

吉林化工學院經濟管理學院 張立巍

一、引言

企業的競爭行為可分為市場競爭和市場外競爭兩類。市場競爭指常規的市場競爭策略，如產品定位、渠道布局、廣告營銷、資本兼并等；市場外的競爭刨除了經濟手段，是指用法律、政府干預及一些不合規矩的手段打壓對手。近段時間，同行企業之間的競爭從打口水仗、員工互毆、互撬客戶到行賄企業高層、訴諸法律等層出不窮，眼花繚亂的競爭手段越來越遠離了市場競爭的軌道，仿佛將不正當競爭或者說市場外的競爭手段當作了企業之間較量的主要方式。事實上，隱藏在表象背后的企業核心競爭力才是控制和主導企業競爭行為的根本原因，企業核心競爭力和企業競爭行為的關系將通過四個競爭案例一一展示。

二、基于核心競爭力視角的同行業企業間競爭分析

（一）三一重工與中聯重科的碰撞 三一重工和中聯重科已經成為重工領域的兩大“領頭羊”，兩家企業生產的挖掘機數量占整個行業的80%，都是致力于重工產品的生產和銷售，目標客戶基本一致。不幸的是，二者又身處于同一個城市長沙，同城德比之爭注定會更加激烈。細看兩家企業的產品分類，都是圍繞混凝土和挖掘機系列展開。當然，二者也各有側重：中聯重科的強項是起重機械和環衛機械，三一重工的強項是混凝土系列的機械。本來是你走你的陽關道，我過我的獨木橋，二者又怎么會斗得你死我活呢？這源于兩家企業幾乎同時走上了兼并這條不歸路。2012年三一重工收購了世界混凝土第一品牌，素有業內大象之稱的德國普茨邁斯特公司的100%股權，而靠兼并起家的中聯重科當然更不甘落后，早在2008年就將國際一流的混凝土機械生產商意大利CIFA收入囊中。

情況一目了然。2008年之前的三一和中聯之間產品的交集還是較少的，而且當時經濟情況利好，二者的產品基本能夠被市場消化和吸收。而在2008年之后，隨著中聯大舉進入混凝土機械產品，與三一的核心產品發生嚴重重疊，并且世界金融危機爆發，經濟增長乏力，市場形勢驟然緊張。盡管有國家四萬億的刺激政策，但是政府投資拉動經濟的舉動一開始就廣受詬病，隨著政府投資政策的減弱，市場對重工產品的總體需求持續降低，兩家企業遂開始了白熱化的市場爭奪戰。該戰從竊聽、間諜、綁架、行賄、舉報、走私等事件開始升級，到最后三一敗走長沙為止，二者的斗爭過程不亞于一部懸疑驚悚諜戰劇。毫無疑問，兩個企業產生的這一系列爭斗的背后因素是來自于二者的外延式發展模式，外延式發展最終使得銷售額成為了企業發展的重中之重，這使得兩家企業必然會在狹小的重工市場遭遇。都說狹路相逢勇者勝，不過，對于同是龐然大物的雙方來說，二者同在一個城市長大，身量又差不多，發展模式又一樣，這就好象自己和另外一個自己在打架，你熟悉我，我了解你，結果就是誰也無法奈何對方，只能一路走一路掐，弄得雙方筋疲力盡。如果兩家企業還不當機立斷，轉變發展思路，向內涵式發展靠攏，早晚有一天，中國的市場也無法喂飽兩個越長越胖的龐然大物，這部戲的結局只怕就得以悲劇收場了。

（二）匯源與美汁源的接觸 匯源果汁是我國果汁行業龍頭老大，2009年險些被排行第二的可口可樂收購，如果并購成功，可口可樂旗下的美汁源與匯源的組合就一躍成為我國果汁業的霸主。匯源果汁的競爭對手不僅僅是國際巨頭可口可樂，還包括國內市場的統一、娃哈哈、康師傅、中糧等飲料業的巨頭或新起之秀。但是，縱觀匯源的產品競爭之路，無論其產品銷售、品牌營銷還是渠道拓展等，手段和方式全部中規中矩，不激進不張揚，但是一路穩穩走來，匯源的果汁老大地位卻一直毫不動搖。究其原因，其背后隱藏的資本運作才是匯源發展壯大的定海神針，為匯源保駕護航的盾石。實際上，匯源發展中遇到的難題幾乎都是通過資本運作給予解決，很少借助產品和市場的途徑。2009年，鬧得沸沸揚揚的可口可樂并購匯源事件中，可以說，匯源和可口可樂是落花有意，流水有情，一場親密的邂逅卻被商務部棒打鴛鴦散，不過對于翩翩起舞的匯源來說，美汁源不過是眾多舞伴中的一員，是匯源優雅轉身遇到的有緣人之一而已，匯源這位翩翩公子身邊可是從來不缺少名媛望族的陪伴。

匯源創業伊始，利用遠期信用證和補償貿易的融資方式購得德國價值1億元的生產線，克服了資金不足的問題；2001年，匯源與德隆系合作，組成合資公司，2年時間里一舉新建和收購了26個生產加工基地，并購買了十多條國際先進生產線，完成了匯源的全國產業布局；后德隆系資金鏈崩塌，匯源全身而退，2005年為解決與德隆的對賭產生的負債危機，匯源與統一合作，企圖解決資金不足和匯源銷售渠道的單薄問題，后因為政策原因，二者合作結束；2006年匯源與達能合作，并成功上市，匯源獲得了巨額發展資金；2009年匯源打算將旗下灌裝上市公司賣給可口可樂，此舉可以解決匯源因為單一品牌和產品種類所承擔的強大銷售渠道和成本壓力，但是被商務部以《反壟斷法》禁止，匯源股價因此大挫，從每股12元降到4元多，管理層一夜暴富的夢想也因此破滅，匯源陷入低谷；2010年達能退出，賽富接棒，同時賽富同意拿出其對匯源投資的1/3的現金收入給予匯源管理層激勵，這解決了匯源因可口可樂并購失敗產生的員工思想動蕩問題。匯源通過一次次的資本運作，將企業遇到的問題和瓶頸給予解決，這隱藏在企業產品市場背后的強大資本運作能力使得匯源果汁的市場競爭行為略顯遜色。匯源的資本運作能力可認定為企業的核心競爭力，匯源只要出現了問題，就找到合作伙伴，在對方身上吸取營養，彌補自己的不足。

（三）美的與眾多家電企業的摩擦 說起海爾，想到冰箱；聽到格力，必然是空調；提到格蘭仕，離不開微波爐；說到九陽，代表著豆漿機；談到蘇泊爾，那就是鍋具。而說到美的，好像一下子想到了很多，卻又一時無法給出個準確標簽。海爾、格力等家電企業雖然也有多元化經營的情況，但是其核心產品還是比較明顯。而美的集團產品的生產經營范圍十分廣闊，囊蓋了冰箱、洗衣機、空調、微波爐、電飯煲、豆漿機等家電產品。毫無疑問，美的走的是多元化經營路線，這不可避免地與市場上的老牌家電廠商產生了激烈的競爭交鋒。那么，美的靠什么單挑所有家電企業呢？

美的相關產品在市場上確實取得了一定的市場銷售份額，這主要源于美的公司借鑒日本家電公司的經驗，實施以產品劃分為主的事業部分權制，即事業部單設總裁，每個事業部單獨運營一類產品，事業部之間的業務往來按照市場規則來運行，每個事業部幾乎相當于一個獨立的企業。美的這種管理模式的思維邏輯是，30億元是企業管理的極限，要想擴大規模，就把30億元規模拆分為多個事業部，每個事業部規模從幾億元到30億元還有很大的提升空間。美的多元化發展策略使得其主要家電產品的核心技術皆來源于核心部件提供商，由于是各個事業部獨立運作，企業很難集中資金對某一產品技術進行研發，而對所有產品進行自主研發又會加大投入成本，降低產品市場競爭力。美的的多元化發展策略帶來了市場成功，但從長遠看，缺乏核心技術的研發機制可能會降低美的產品的市場競爭力。而像格蘭仕、九陽、蘇泊爾等企業早已掌握了產品的核心技術，這對于產品的研發、成本的控制、更新換代的自主性等都產生顯著優勢。比如，在美的與格力的角斗中，美的通過變頻空調、省電空調等層出不窮的概念炒作，確實贏得了一定的市場，但是格力憑借一句廣告語：“格力，掌握核心科技”，完勝美的，這句廣告語完全展示了格力的實力。美的的多元化經營是其核心競爭力，這是美的成功的關鍵，但是這一點不改變，美的的產品競爭策略，即依靠炒作概念和廣告宣傳，依靠提供商強推換代產品等手段也不會改變，而這種方式會逐漸喪失自主性，缺乏可持續發展的后勁。

（四）加多寶與廣藥的反目成仇 加多寶和廣藥的恩怨糾紛近段時間沸沸揚揚，兩家企業圍繞著配方的歸屬權、王老吉品牌、紅罐包裝等展開了一系列的交鋒，從銷售人員武斗、廣告大戰、渠道商爭奪、到法院訴訟等不一而足?？此苾杉移髽I為同一個產品爭斗，其實二者各自的核心競爭力完全不同，出現這種場面正反映了各自核心競爭力的差異。王老吉經過加多寶公司多年的運作早已經成為了國內銷售額第一的涼茶飲料，廣藥正是看中了這個品牌的價值，才不惜撕破臉，摘了桃子，將王老吉收回囊中。對于廣藥來說，品牌是其未來制勝的法寶。加多寶雖然丟失了運營多年的王老吉品牌，不過加多寶擁有現代、常規、餐飲和特通四大銷售渠道形成的完善的營銷網絡，這才是加多寶制勝的法寶。對于利用這一法寶曾經成功打造過王老吉品牌的加多寶來說，可以利用渠道迅速重新打造一個新的涼茶品牌。二者之間的爭斗激烈，不過是競爭的表現：廣藥集團要繼續保持住王老吉品牌的市場知名度，加多寶集團利用渠道優勢要重新將渠道轉化為新的涼茶品牌。二者各自在品牌和渠道的優勢下逐漸強化自己的弱勢，品牌向渠道融合，渠道向品牌轉化，在最終的市場份額爭奪中不可避免地發生激烈爭斗。

三、企業打造核心競爭力的路徑

（一）外延與內涵式發展相促進 內涵式發展是企業發展的最終模式，企業發展應該將效益擺在首位，而不是單純的擴大企業規模。但對很多企業來說，擴大規模是企業增加銷售額的最直接、最簡單的手段，通過這種外延式發展，企業能夠獲得好看的經濟數據和財務狀況。不過，根據成本理論，當企業規模達到一定程度時，企業的平均成本和邊際成本就會提高，企業的外延式發展的路徑也就到頭了。這時候，企業就應該將內涵式發展當成首要目標，轉變發展模式，向精益求精轉變。因此，企業既不要專注于外延式發展，也不要談“外延式發展”色變，而是將外延式發展看作是內涵式發展的階段，而將內涵式發展是外延式發展的新起點。

（二）暫時性目標與可持續發展相結合 企業發展都有暫時性的具體目標和支持可持續發展的核心目標。對于企業來說，核心目標是支撐企業可持續發展的關鍵，企業追求的核心目標可以是技術、管理、市場、品牌等，但這并不妨礙企業對某一階段具體的暫時性目標的追求，只要這一暫時目標對企業核心目標起到促進作用。其實，宏觀地談可持續發展的核心目標并沒有實際意義，因為太過宏觀研究的話，近乎于形而上學，只有將可持續發展的核心目標通過一個一個落地的暫時性目標串聯起來，才會最終形成企業的可持續發展的核心競爭力。

（三）市場競爭與資本運作相配合 市場部門已經成為了企業的核心部門，其包含的銷售、策劃、品牌、客戶關系等都對企業發展起到至關重要的作用，可以說，如今的企業都緊緊圍繞市場運作展開。不過，從企業再生產角度看，企業獲得持續發展所需的資本大致來源于兩個部分：一是企業自籌；二是從企業外部獲得。市場部門之所以重要就是因為企業從市場中可以獲得進一步發展的資金支持，而解決資金問題的另一個方法就是通過資本運作。對企業來說，通過自身籌集資金會降低企業發展的金融風險，但也會降低企業發展的速度。而通過資本運作獲得資金無疑對企業的快速發展起到推動作用，但也有可能提高企業的金融風險。企業在培養核心競爭力的時候要把籌資能力作為重點，從市場競爭和資本運作兩個方面同時入手。

（四）品牌與渠道等多種競爭策略相融合 無論是具有先進的核心技術還是擁有品牌優勢或者具備完善的通路，企業都不要固步自封。企業應該通過多種競爭策略將已有的競爭優勢向主要競爭對手的優勢方向轉化、融合，形成新的競爭力和產品關注點。很多企業將核心競爭力理解為簡單、單一的競爭手段，比如一些企業將品牌作為核心競爭力，投入較大精力把品牌經營成名牌，不過，在企業產品成為名牌之后，卻并不能迅速打開市場，不具備占領細分市場的能力。對于小企業來說，單一的競爭策略可以保證企業的持續發展，但對于大企業集團來說，必須使用多種競爭策略互相配合，才能在面對競爭對手的時候有效搶占產品的市場份額。

［1］聶德剛：《加、王之爭的勝負手》，《企業管理》2013年第4期。

［2］孔維新：《企業“德比戰”引發的思考》，《企業管理》2013年第4期。