論CY公司績效管理中存在的問題及對策

摘 要：21世紀的企業競爭，是人才的競爭與學習能力的競爭。人力資本已經成為企業比財務資本以及其他資本更重要的資本，因此，不管企業現在是否成功，而要保證持續成功或者贏得最后成功的唯一秘密絕對就是對人力資源或人力資本的有效開發管理。而績效考核是激勵機制的需要，是人力資源的核心，是通過對員工的工作能力、崗位適應性、工作責任性、完成工作的質與量和效率等目標的考核，來科學的評估每個員工對崗位的勝任性?？己耸菍T工的褒獎，懲罰，培訓，調崗，升遷，薪資，福利等執行的依據，通過考核可以發掘企業內部人才，可以淘汰不合格的員工，考核是將競爭和激勵機制引入企業內部。

關鍵詞：人力資源；員工；績效管理

中圖分類號：D625 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2014） 18-0000-01

一、CY公司績效管理現狀

CY公司是一個跨行業、跨地區經營的大型國有綜合性施工企業，下屬9個子公司，具有多項工程資質。本人之前在CY公司總經理辦公室工作，任主任，主要從事該公司人事、行政、文秘管理工作，自2005年入司以來，已先后主擬、修訂績效考核制度6份。目前我公司實行的績效考核制度為《員工績效考核辦法》、《各子公司績效考核辦法》。其中，《員工績效考核辦法》適用于公司總部員工，主要分為高管人員、部門負責人、專業技術人員、行政人員、后勤人員五各層次。通過季度考核與年度考核相結合的形式，以勞動合同所規定的崗位職責和員工每周所報的工作計劃為基本考核依據，對員工德、能、勤、績四個方面進行統籌記分考評。其考核結果分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次；《各子公司績效考核辦法》基于年初公司與各子公司簽訂的《業績目標責任書》對其各子公司進行業績目標考核，其業績目標主要為年初公司下達給各子公司的各項關鍵經營指標任務。

二、CY公司績效管理中存在的問題

（1）對績效管理認識不足。公司許多管理人員認為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理。事實上，那只是績效考評，績效考評是績效管理過程中的一個環節，績效考評絕不等于績效管理。績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的計劃、考評、分析與改進。績效管理是對績效實現過程中各要素的管理，是基于企業戰略基礎之上的一種管理活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業戰略的建立，目標分解，業績評價，并將績效成績用于企業日常管理活動之中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略目標的一種管理活動。（2）溝通不暢、反饋不及時。要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制，讓員工充分了解企業的績效管理的目標、作用、成果。績效管理的最終目的在于確保企業戰略目標的實現、對員工的指導與開發，最后才是將考評結果運用于工資和獎懲等方面?？冃Э荚u找到了問題卻解決不了問題，公司中大多數部門領導不重視與員工進行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機會，缺乏管理技巧，公司要加強對各級管理人員進行管理技能方面的培訓與開發。（3）績效管理與戰略目標脫節。公司各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解?？冃Ч芾韺嶋H上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務的過程，變企業高層承擔壓力為各級管理人員以及普通員工都承擔壓力，從而把組織變成一個有機的整體。（4）績效指標設置不科學。選擇和確定什么樣的績效指標是考評中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。公司的績效考評機制屬于一種非參與性的評價制度，員工被動地接受任務、目標模糊、責任不明確，工作完成后由上級采用有限的指標和主觀印象對下屬進行評價與考核，偏差較大，無法激發員工的積極性的。過多定性化指標的存在，自然無法避免在實際考評過程中出現考評組織者的隨意主觀性判斷，影響了考評工作的嚴肅性與有效性。（5）績效考評存在主觀性與片面性。健全的績效考評制度旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，并作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，績效考評的正確性往往受人為因素影響而產生偏差?？冃Э荚u制度中的種種缺陷大都來自考評的主觀性與片面性，其結果勢必影響績效考評的可信度與效度。

三、CY公司績效管理的對策

企業績效管理不僅是要實現績效考評模式的轉變，更重要的是實現從單一的績效考評向有效的績效管理提升，建立起完整的、科學的績效管理體系。（1）調整考核周期，加大對各子公司員工績效考核工作的指導?？荚u者雖根據被考評者一個季度的工作情況記分考評，然三個月之久的考核周期勢必會影響被考評者真實、有效的考核結果。對此，CY公司員工績效考核周期應進行重新調整，調整為月度考核較為適中，并采取記分卡形式進行動態記分考評。CY公司應加大縱向職能管理、指導力度，即加強公司總部人力資源部門對其下屬公司人力資源部門的條條管理、指導力度，協助、督促各子公司建立健全適合各自發展的有效績效考核制度。（2）開展工作分析，設定可行的績效目標，增強績效考評的可操作性。在企業人力資源管理實務中，強調\"以崗位為核心的人力資源管理整體解決方案\"。實際上，就是指企業人力資源管理的一切職能，都要以工作分析為基礎。工作分析是現代人力資源所有職能，即人力資源獲取、整合、保持激勵、控制調整和開發等職能工作的基礎和前提，只有做好了工作分析與設計工作，才能據此完成企業人力資源規劃、績效管理、職業生涯設計、薪酬設計管理等工作。（3）創新績效激勵體系，加強績效壓力，迅速而廣泛地應用績效成績。績效管理的最后階段是應用開發階段，對績效成績的應用包括以下六個方面：工資調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉淀和指導員工職業發展。創新績效激勵體系在績效管理應用開發階段具有十分重要的作用。

企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性，用提供工作的挑戰性、責任和機會，在內在的層面滿足職工多方面的需要。戰略性激勵就是針對企業的長遠發展戰略而實行的綜合性激勵。戰略性激勵立足于企業的長遠發展戰略；是一套綜合性的激勵方案，實現責任與權利的協調統一；著重團隊或集體的激勵?？梢砸龑Ш痛龠M企業的全面和可持續發展，形成核心競爭力，從而贏得全局性的根本勝利。戰略性激勵不僅僅是一套激勵方案，而是一個企業或單位的文化，涵蓋了共同價值觀的形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等一系列重要內容。

參考文獻：

[1]裴春秀.人力資源管理[M].北京：經濟科學出版社，2006.