中國企業(yè)家往往喜歡“胖子公司”

6月下旬，海爾大裁員的消息鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，很多人因此擔(dān)心海爾將走向危途，一些理性者則開始思考一個問題：到底什么樣的公司才是我們想要的？

這似乎是一個沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的問題，不同的企業(yè)家回答也可能完全不同。

對比而言，中國企業(yè)家更在乎企業(yè)規(guī)模的大小，而海外企業(yè)家對規(guī)模的興趣要低得多，他們更在乎自己公司在專業(yè)領(lǐng)域里是否足夠強(qiáng)大。或者說，中國企業(yè)家喜歡肥胖型公司，看起來牛高馬大很能嚇唬人；而發(fā)達(dá)國家企業(yè)家更喜歡肌肉型公司，個子不一定很大，但孔武有力。

這個比喻也可以用來解釋為什么一些口號在企業(yè)界比較流行，比如“未來三年進(jìn)入中國前三，五年躋身世界前三”；“項(xiàng)目建成投產(chǎn)后每年可為企業(yè)貢獻(xiàn)100億元營收”等。

其實(shí)，這就是我們通常說的“規(guī)模情結(jié)”，即特別渴望把企業(yè)做大，至于龐大身軀之下的企業(yè)核心競爭力，他們似乎并不在乎。一個例證是，中國企業(yè)家普遍熱衷于“世界500強(qiáng)”。但是，國際人士對進(jìn)入“世界500強(qiáng)”的中國企業(yè)評價并不高，他們認(rèn)為這是用小舢板綁成的“航空母艦”。并且，與中國企業(yè)熱衷于“世界500強(qiáng)”形成強(qiáng)烈反差的是，中國至今未誕生一家真正意義上的世界名牌。

在我看來，這是因?yàn)橹袊蠖鄶?shù)大企業(yè)患有“肥胖癥”，體量很大，但競爭力不強(qiáng)，突出表現(xiàn)為產(chǎn)品議價能力弱、盈利低，品牌形象不佳。但是，這類公司卻很受當(dāng)?shù)卣畾g迎，因?yàn)樗転楫?dāng)?shù)谿DP做貢獻(xiàn)。這實(shí)際上是政府干預(yù)企業(yè)的一種隱形方式。

多年前，長虹前任老總倪潤峰就抱怨政府對企業(yè)關(guān)心太多，不該管的事情也要管。好在現(xiàn)屆政府比較開明，李克強(qiáng)總理多次提到“用看不見的手（市場規(guī)律）替代看得見的手（政府干預(yù)）”，這是一件好事。當(dāng)然，把責(zé)任完全推到政府身上并不公平。中國人固有的觀念也在作祟，在“大”與“強(qiáng)”之間，中國企業(yè)家會下意識地選擇前者，這與大多數(shù)中國人的“大=強(qiáng)”觀念有關(guān)。

不過，主流國際企業(yè)卻不是這樣，它們傾向于把“大”看作一個結(jié)果，更愿意將精力放在產(chǎn)品開發(fā)上，不惜巨大投入。他們的邏輯是：領(lǐng)先的技術(shù)帶來領(lǐng)先的產(chǎn)品，領(lǐng)先的產(chǎn)品帶來領(lǐng)先的市場，是“技術(shù)→產(chǎn)品→市場”的關(guān)系。然而，中國大多數(shù)企業(yè)對經(jīng)營的理解是“營銷→市場”，省略了技術(shù)和產(chǎn)品環(huán)節(jié)，過于強(qiáng)調(diào)營銷。這個可以用來解釋為什么“中國制造”難登大雅之堂。換句話說，國際企業(yè)是產(chǎn)品主導(dǎo)市場，中國企業(yè)是營銷主導(dǎo)市場。

實(shí)際上，問題也就在這里。消費(fèi)者為企業(yè)買單，購買的是這個企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)的能滿足他們需求的產(chǎn)品，而不是買這個企業(yè)的廣告，更不是因?yàn)檫@個企業(yè)夸下的“海口”過于動聽。這也可以解釋為什么中國企業(yè)往往“領(lǐng)風(fēng)騷三五年”后即歸于沉寂，因?yàn)槠髽I(yè)存在的根基是產(chǎn)品，恰恰在這個根基上中國企業(yè)并不占據(jù)太大優(yōu)勢。

始終難以突破產(chǎn)品與品牌兩大瓶頸，源于中國企業(yè)心態(tài)有誤，寧做胖子公司不做肌肉型公司。比如，TCL集團(tuán)董事長李東生曾經(jīng)有此高論：“大不一定強(qiáng)，但是不大一定不強(qiáng)”。表面上看說的是“大”與“強(qiáng)”的關(guān)系，實(shí)際上流露出來的仍然是“大”的情結(jié)。

還有一個繞不開的問題是，中國企業(yè)家的個人修為不夠，或者說中國企業(yè)家鮮有能堅(jiān)守本心的。也許剛開始他們并不太在乎企業(yè)規(guī)模，但是把企業(yè)做到一定規(guī)模之后，他們開始受到各種聲音的影響，于是規(guī)模情結(jié)暗暗滋生。一旦規(guī)模至上，企業(yè)家便不那么在乎技術(shù)與研發(fā)，因?yàn)檫@需要巨大的投入，而且短期內(nèi)難以見效。那個時候，他們轉(zhuǎn)而在乎當(dāng)?shù)卣膽B(tài)度以及競爭對手的反應(yīng)，于是，當(dāng)初那份沉著與淡定漸行漸遠(yuǎn)，企業(yè)由此站在危險的邊緣。春蘭，曾經(jīng)是中國空調(diào)第一品牌，但2000年之后實(shí)施盲目多元化，結(jié)果是新產(chǎn)業(yè)沒有培育成功還拖累了空調(diào)產(chǎn)業(yè)。今天的春蘭，已經(jīng)淪落為三流品牌。

如果要舉一個正面的例子，我認(rèn)為美的值得稱道。2011年之前的美的，一度迷失了自己，但迅即被大股東、創(chuàng)始人何享健喊停，隨后集團(tuán)實(shí)施大規(guī)模戰(zhàn)略調(diào)整，最終確立“效益第一，規(guī)模第二”的精品戰(zhàn)略，雖然2011、2012兩年因?yàn)閼?zhàn)略調(diào)整而出現(xiàn)營收、利潤大幅下滑，但為未來的美的塑造了一身肌肉，2013年至今發(fā)展勢頭明顯好轉(zhuǎn)。

美的集團(tuán)董事局主席方洪波提出的“三個不再”為人稱道，“不再關(guān)注競爭對手，不再關(guān)注市場格局，不再關(guān)注行業(yè)內(nèi)的地位和排名”，這個觀點(diǎn)被業(yè)界解讀為“中國企業(yè)戰(zhàn)略認(rèn)知與國際接軌第一例”。

博主簡介：前夸父企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)首席顧問