SONY真的死于KPI嗎？

摘 要：在消費電子領域，日本巨頭SONY近年來業(yè)務不斷潰敗，連年巨額虧損，其根源并非主要來自實行KPI考核而喪失創(chuàng)新精神，日本特有的財閥體制企業(yè)生存邏輯，以及由此而來的SONY對基于互聯(lián)網技術的新經濟形勢下以構筑并完善業(yè)務生態(tài)系統(tǒng)，逐漸剝離重資產的輕資產商業(yè)運營模式沒有概念是其經營失敗的主要原因。

關鍵詞：KPI；財閥體制；輕（重）資產商業(yè)運營模式；

中圖分類號：F722.2 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-07-00-02

時過境遷，曾經不可一世如宗教般存在的日本消費電子巨頭SONY近年來的上鏡似乎總是與虧損、重組、賣樓、剝離等字眼隨行。不論什么人，只要他還在參與人類一般的經濟生活，都不可否認SONY已精神全無，幾乎要退出曾經由其主導的紅極一時的消費電子產業(yè)了。

SONY到底怎么了？

一個明顯的分水嶺是由美國次貸危機引發(fā)的波及全球的金融危機。在2007財年之前，SONY的總體合并報表上多數(shù)是盈利的，盡管電子部門時有虧損，但來自游戲、電影、音樂等非傳統(tǒng)電子業(yè)務的利潤仍然能夠拉動總體利潤保持盈余。2008財年開始，呼啦啦似大廈傾，美國、歐盟等高消費市場的購買力大幅縮水，當年SONY即錄得989億日元虧損，2009財年雖一度減虧至408億日元，但隨即2010、2011財年又分別巨虧2596億日元和4567億日元。

SONY真的很神嗎？

從虧損來源看，大部分來自其發(fā)家的電子部門，這個部門曾經是SONY的核心，至今仍占SONY營業(yè)收入的六成，誕生過很多值得稱道的技術和產品，真的有點兒神：1956年推出日本第一臺晶體管收音機；1968年頂著破產的壓力開發(fā)成功Trinitron單槍三束顯像管，在陰極射線管圖像顯示領域前進了一大步；1979年，隨著電子元器件的不斷小型化，適時推出了Walkman磁帶式隨身聽（其后數(shù)年又推出以光盤為載體的隨身聽），以隨身、保真等特點開創(chuàng)出持續(xù)至今的耳機文化，極大滿足了消費者不斷增長的物質文化需求；1997年，為了實現(xiàn)硬件、內容互為載體，排他性地壟斷最終用戶的戰(zhàn)略意圖，推出VAIO（Video Audio Integrated Operation）便攜式個人電腦，等等。如今，這些曾經的現(xiàn)金牛卻紛紛被競爭產品和競爭對手宰殺：Trinitron單槍三束顯像管被各種平面顯示器擠出了絕大部分市場；隨身聽被以iPod/iPhone為代表的各種數(shù)字化音頻錄放設備取代；個人電腦的多媒體化早已普及，來自亞洲其它制造商（特別是臺系廠家）的產品在工藝技術以及使用便利性方面已使VAIO在價格上顯得另類。

SONY的病灶在哪里？

2006年，前SONY常務董事天外伺郎發(fā)表文章，認為是KPI考核毀了SONY。該文隨即引起廣泛熱議。這位元老滿懷深情地懷念起SONY創(chuàng)始人井深大、盛田昭夫時代那“激情燃燒的歲月”，認為企業(yè)高層管理者應該能夠并且善于點燃技術研發(fā)人員心中的“激情圣火”，使其主動變身成為為技術獻身的“技術狂人”，他抨擊KPI（關鍵績效指標，是指以管理的角度衡量一項工作成效的可量化指標，其目的在于使公司全員圍繞企業(yè)最主要的經營目標而工作，同時便于對流程實施有效地監(jiān)控。它被全球越來越多的企業(yè)廣泛地當作經營管理的“儀表板”）考核把業(yè)務成果與薪資報酬直接掛鉤的做法，員工為了拿到錢才被動地工作，喪失了主動創(chuàng)新的動力和激情，成為了KPI的奴隸。天外伺郎的看法，可以作為SONY體系內對經營失敗的一種解釋，但絕非全部，筆者認為也并非要害。如果把業(yè)務的虧損、創(chuàng)造力的喪失歸因于KPI，那么如何解釋以SONY為代表的日本消費電子企業(yè)集體萎靡，不斷被實施KPI管理的后來競爭對手接二連三地趕出市場呢？難道KPI對日本企業(yè)來說是一劑毒藥？

財閥體系主導下的日本企業(yè)重資產生存邏輯

談日本企業(yè)，繞不開財閥這個概念。筆者相信絕大多數(shù)中國消費者，甚至學術界、經濟界對此都是丈二和尚摸不著頭腦。豐田、東芝、松下，包括本文中的SONY，這些耳熟能詳?shù)娜毡酒髽I(yè)其實都是三井財閥的骨干成員。從簡單的字面上看，財閥是擁有銀行、保險公司及眾多實業(yè)企業(yè)的看似松散的集團式企業(yè)聯(lián)盟，與在中國大量存在的所謂集團公司沒什么不同，但在字面下，財閥通過控制政壇、高管聯(lián)姻、互相持股等方式同時涉足金融、不動產、能源、貿易與運輸、礦業(yè)冶金、裝備制造、化工、信息產品、消費品營銷及媒體輿論控制等諸多領域，其內涵深不可測。可以這么說：整個19世紀以來的日本經濟史，就是財閥操縱日本政治、經濟社會的發(fā)展史。

日本是個島國，資源匱乏，全部能源、礦產和大部分糧食都需要進口。自1853年因“黑船事件”被迫打開國門起，大和民族放眼世界，產生了深刻的生存危機感，“始驚、次醉、終狂”，進而“壯士斷腕”般地下定決心“脫亞入歐”，確立了貿易立國，輔以教育立國和技術立國的長遠國家戰(zhàn)略，三井、住友、三菱、伊藤忠、丸紅、安田等一批財閥在明治政府的大力扶持下飛速擴張，以對內不平等競爭、對外支持侵略戰(zhàn)爭的方式快速進行原始積累，以此來掌握國家的經濟命脈，維系島國的生存。財閥體系強調的是對整個價值鏈的全程日本掌控，從一塊礦石、一滴原油、一粒糧食開始，到最終的制成品出口，全部都要留在日本本土，或至少要由日本企業(yè)完全控制。

在這一體制下，以三井財閥為例，三井物產充當著財閥的操盤手角色，財閥成員企業(yè)包攬著礦山能源等大宗初級產品、海外貿易、全球運輸、冶金、裝備制造、消費品營銷、物流、信息流、資金流的全部價值鏈環(huán)節(jié)，成員企業(yè)很習慣于在宏觀面聽從財閥的整體安排，對內以假性競爭霸占國內市場，對外則以組團群毆對手的方式擴張商業(yè)版圖，聯(lián)合抵御來自全球市場的風險。這種體制自戰(zhàn)后確實幫助日本相對平穩(wěn)地實現(xiàn)了經濟重建和起飛，但經過了上世紀八九十年代的日本泡沫經濟破裂以及經濟全球化之后，全球產業(yè)分工進一步細化，各主要市場的競爭對手（如美國蘋果公司）外加來自新興經濟體的新銳競爭對手（如韓國三星電子）逐漸實現(xiàn)了全價值鏈自身位置的重定位與再平衡，特別是以信息化為代表的新興經濟形態(tài)給了傳統(tǒng)產業(yè)以深刻的震撼，一些產業(yè)被徹底改變甚至被摧毀。

以美國蘋果公司為例，這家信息及消費電子企業(yè)的核心競爭力來自于對用戶體驗的精準發(fā)現(xiàn)、引導與把握，對以自身軟硬件為核心的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的建立與維護，而把制造環(huán)節(jié)完全外包給遠在中國大陸設廠的臺灣代工企業(yè)富士康，自身僅對供應鏈實施有效把控（如對關鍵零部件產能和價格的強勢控制）。這種在消費品領域只從事價值鏈中最有附加值的經濟活動的輕資產商業(yè)運營模式是財閥體制不可想象的，蘋果憑借iPhone智能手機一個產品，就在短時間內奪取了全球智能手機產業(yè)全部利潤的70%以上！其市值30倍于SONY，更不用說還有高達1560億美元的現(xiàn)金儲備。

再說說吃KPI這副藥的韓國三星電子。這家按市值計算可以買下日本全部消費電子企業(yè)的韓國電子巨頭采用的是徹頭徹尾的日本式財閥體制下的重資產商業(yè)運營模式：三星財閥的操盤手是三星物產，三星電子是其哺育下的頭號財閥成員企業(yè)，以所有產品的零部件均可自制著稱。三星電子以對電子信息產業(yè)深刻的理解和長遠布局，以后進趕超者特有的頑強不屈的精神，連續(xù)多年對朝陽產品的關鍵技術和零部件進行了超高強度的集中投資，哪怕經濟低迷產業(yè)不振時也毫不動搖，終于取得了曾經被美日廠商霸占的上游產業(yè)優(yōu)勢地位，在各種平板顯示面板、半導體存儲器、以ARM處理器為代表的通用和嵌入式處理器等關鍵核心電子零部件的研發(fā)、設計、制造領域均居世界前列，其龐大的生產能力及質量控制、成本控制能力讓世人震驚！截至目前，三星電子供應著蘋果公司全部智能手機和平板電腦的CPU和GPU，以及大多數(shù)的RAM存儲器和NAND FLASH存儲器、部分的顯示面板，由此可見一斑。

SONY雖然有相對獨立的經營自主權，但長期形成的體制性思維，使其在頑固堅持重資產運營模式的同時，走上了與三星電子截然不同的另外一條路。一個最典型的例子是：日本泡沫經濟高漲期，SONY認為高端硬件應該與高端內容相結合，才能獨吞軟硬件的整體利潤（日本式的貪婪），于是在1989年9月底斥資60億美元收購美國哥倫比亞三星影片公司。來自東亞島國的電子工廠收購好萊塢的一流影片公司，之前所有的經驗積累在這個全新的行業(yè)里幾乎都沒有什么意義，換來的是慘賠數(shù)年，一度創(chuàng)造了日本企業(yè)最高年度虧損記錄，直到8年后才在聘請了美國資深媒體人士霍華德·斯金格執(zhí)掌美國業(yè)務后艱難扭虧。這是一個日本人掏錢讓美國人玩兒的買賣。應該說，SONY作為曾經的消費電子領軍企業(yè)，對本產業(yè)的變化并非毫不敏感。在隨身聽受到更加小巧的MP3之類固態(tài)數(shù)字化播放機的威脅下，也曾及時推出過類似的產品，但SONY的想法卻因日本式的頑固而顯得可笑：追求MP3數(shù)字音頻的高音質！需知MP3音頻格式屬于有損壓縮的格式，雖然廣播級用戶和高保真音質的追隨者對此嗤之以鼻，但中高比特率的MP3音頻用于承載絕大多數(shù)消費者喜愛的流行音樂卻綽綽有余。KPI大錯特錯在前，隨后的營銷手法呢？毫無懸念，仍然是日本式的封閉體系：自主硬件研發(fā)、自主本土制造、通過傳統(tǒng)渠道層層加價分銷，導致終端銷售價格居高不下……面對高度標準化的快速電子消費品市場，SONY始終無法判明市場的真實脈搏，更沒有構筑商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念，操作手法既無新意，成本也無優(yōu)勢，標準更不在手，直到被iPod徹底摧毀。反觀蘋果，在推出iPod之時，就把他人的內容為我所用，然后與內容持有者分成作為重要盈利來源，為此構筑了可操作的封閉式版權保護系統(tǒng)，吸引了大量優(yōu)質的內容提供商。因為有高質量的內容，賣播放器就可以獲得高額溢價，軟硬件互補，同時大賺其錢！這是SONY一直夢想去做，卻怎么也想不通、做不到的。

多年來的技術誤判

信息及消費電子企業(yè)的生存極大依賴于對消費需求的精準嗅覺，以及對新技術、新產品、新商業(yè)模式的把握，否則就會被對手跳躍式地超越。SONY拜財閥體制思維所賜，在這方面可以說是劣跡多多。

1968年10月，SONY推出Trinitron單槍三束顯像管，以此為基礎的各種商用和民用顯示器在很長一段時間內大紅大紫。當LCD液晶顯示器時代到來后，SONY依舊頑固堅守Trinitron，使其在民用平面顯示器研發(fā)、制造領域落后至今。

1975年4月16日，SONY正式向民用市場推出Betamax錄像格式。這一格式以追求高畫質為主要目的，每盒磁帶可以記錄一小時的音視頻。而JVC公司推出VHS格式，可以在稍微犧牲畫質的情況下在體積相仿的磁帶中記錄兩小時音視頻。SONY拒絕犧牲畫質以延長記錄時間，并拒絕授權其它企業(yè)使用該格式共同構筑生態(tài)系統(tǒng)，獨吞的日式思維導致幾年后Betamax格式退出民用市場。

2007年，美國蘋果公司以iPhone為先導，iPad及時跟進，頂著百年不遇的全球金融危機的惡浪，正式揭開了智能手機和平板電腦徹底改寫整個信息及消費電子產業(yè)的大幕！而SONY直到2010年才與Ericsson共同推出全觸摸屏操作的Android系統(tǒng)智能手機，主打的賣點居然仍是屏幕與拍照，說明索愛這對難兄難弟真的該退場了——既沒本錢發(fā)現(xiàn)與引領消費需求，甚至連跟隨都不會。其后推出的平板下場當然毫無懸念。

SONY的經營失敗，絕不是歸罪于KPI考核可以輕描淡寫地糊弄過關了，它來自于日本企業(yè)特有的財閥體制生存邏輯，凡事都想軟硬件獨吞的頑固思維，對以互聯(lián)網技術為基礎的新經濟毫無概念反應遲鈍，公司內部的資源整合一塌糊涂。冰凍三尺非一日之寒，這些問題的解決使任何人都看不到時間表，難怪美國三大評級機構之一的穆迪今年初給予SONY“垃圾級”的評級。

就在本文快要結束的時候，5月13日SONY公布了3月31日截止的2013財年財務報表：虧損1300億日元。上個財年，SONY通過出售美國總部大樓獲看來能救SONY的只有那個什么天照大神了。得小額盈利，今年繼續(xù)賣樓，并難得地搭上了日元貶值的東風，結果依舊虧損。