東華嘉苑項目施工階段成本控制研究

（上海瑞安房地產發展有限公司上海200335）

【摘要】針對東華嘉苑項目在施工過程中容易出現的成本控制問題，提出了進行成本控制的步驟，分析了項目在東華嘉苑項目在成本控制中面臨的實際問題，提出建立施工階段的成本控制體系，包括采用目標成本控制方法、責任成本控制方法及動態成本控制。在實際施工過程中將成本控制相關理論的與具體的項目施工實踐進行結合，可以保證在項目施工的整個過程中進行有效的、系統、動態的成本控制。

【關鍵詞】東華嘉苑施工階段成本控制

房地產項目具有規模龐大、工程結構及工藝技術復雜、建設周期長及相關單位多的特點，決定了其施工過程將受到如人為因素，技術因素，設備、材料及構配件因素、機具因素和資金因素等等因素的影響。這就要求項目管理者盡可能地提高管理水平進而為公司創造更大的經濟效益。

一 項目概述

瑞安房地產于2004年成立，總部設于上海，為瑞安集團在中國內地的房地產旗艦公司。公司目前在內地主要城市包括上海、武漢、重慶、杭州、大連及佛山開發多個項目，其總建筑面積共約1310萬平方米（包括其他投資者權益）。佛山東華嘉苑項目位于佛山市禪城區祖廟東華里中心地段。項目占地面積達65公頃(凈用地面積52公頃)，總建筑面積達150萬平米。項目在施工階段的成本控制面臨以下問題：

（1）缺乏完善的成本管理制度和體系

雖然瑞安地產企業很重視成本管理，公司的成本控制制度覆蓋范圍比較小，管理層面上沒有有效的約束機制，在項目的設計、施工和決算等環節也沒形成相應的控制措施。東華嘉苑內部一直沒有建立起一套規范的成本管理體系，包括各類規章制度、崗位職責、控制流程等。

（2）無法準確掌握項目建設過程中的最新動態成本

目前大多數瑞安地產的項目都要等到項目完成后才能核算出項目的實際成本，無法在項目開發的生命周期內隨時了解最新的動態成本狀況。

（3）缺乏對成本歷史數據的積累和分析

由于瑞安地產東華嘉苑項目沒有采用數字化的成本管理系統，使以往項目開發過程中發生的各類成本數據都隱藏在厚厚的書面文檔或Word、Excel文件中，無法對歷史數據進行進一步的加工、提煉和深層次的統計分析。

二 東華嘉苑項目成本管理體系建立步驟

東華嘉苑項目于2008年3月起開始參與瑞安佛山地產公司實施成本管理體系的策劃和與建立工作，該成本管理體系于2008年5月設計完成并開始運行。成本管理體系包括如下步驟：

（1）領導決策支持與領導小組的成立領導。

（2）人員培訓。人員的培訓是為了使成本控制系統小組成員對該系統達到全面、系統及深入的了解及掌握，這是系統順利實施的基礎。

（3）成本管理現狀的評審。對瑞安地產成本歷史數據進行收集、調查、整理、分析是成本管理體系的基礎，成本管理體系設計小組對瑞安地產各城市公司各項目的歷史成本數據進行收集、整理和分析，為目標成本的設置提供依據。

（4）成本管理體系策劃與設計及成本管理體系文件的編寫。成本管理體系小組對成本管理體系結構、權責分配、成本目標、成本管理體系制度流程、作業指導文件、等活動進行了編寫，并形成了合理的成本管理相關文件。

（5）管理體系試運行及正式運行。

三 東華嘉苑項目目標成本管理及責任成本管理的實施

目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力要實現的成本目標，是項目成本的控制線。目標成本準確嚴謹原則：目標成本指標應科學準確，每項來源都要有充分依據，保證目標成本的權威性。事前控制原則：目標成本管理貫穿于建設項目的每一階段，凡事做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項、設計、施工之前發現問題，減少無效成本。動態管理原則：建設項目的動態成本要及時與目標成本進行比較并糾偏，確保建設項目總成本在目標成本控制范圍內。

責任成本管理旨在明確專業職能部門的成本管理職責，并借助技術經濟指標反饋、考核評能力及其職責履行情況，其目的是為了加強不同專業、不同流程之間的合作和溝通，形成分工負責、有機協調的責任成本體系。

瑞安地產企業根據戰略的管控模式建立成本管理體系結構。集團和下屬開放企業的成本管理定位、職責和權責主要為：明確企業總體的成本管理主體、各分項成本管理主體和責任主體，并明確在項目成本管理業務流程關鍵環節各層級各部門的權責；集團和下屬開發企業根據成本信息監控手段和明確的監控制度要求，應細化落實到分項、分時的成本信息報送、匯總和分析。

四 東華嘉苑項目成本控制的動態管理

因為房地產項目開發是一個動態過程，各項成本指標并不是一成不變的。瑞安房地產項目以往在竣工結算環節才能對最終成本進行核算，并沒有對過程成本消耗進行監控。當最后核算結果遠遠超出設置的成本控制目標時，此時，糾正措施已難以挽回成本超支帶來的損失。通過運用動態管理的方法對目標成本與實際的成本的進行動態對比，能夠幫項目管理者及時找出差異，并出具新的調整版目標成本，重新進行投資等級的變更，從而使目標成本成為真正的可行指標，而不是僵化的的數據。以下為成本動態控制步驟：

（1）收集成本數據。

收集集團開發歷史項目的基礎數據和最新的市場數據，從而為以后項目的投資估算以及制定成本目標和成本計劃提供參考依據。完成一個項目后，作出單位工程造價分析報表，如單方造價、主要材料單方用量、主要構件單方數據、主要做法綜合單價等；按單位工程性質分別列項并匯總。作出本項目詳細說明并與以往項目進行對比分析，分析其造價及單方差異并找出原因，做出分析報告。然后匯總入數據庫。

（2）制定目標成本計劃。

成本標準是成本控制的準繩，只有設置了合理的成本控制標準，才能有效按照標準進行成本控制監督，使實際生產過程中各項資源的消耗和費用開支在可控范圍之內。目標成本的制定應當參照項目成本資料數據庫，結合項目的具體實際情況，編制出項目的目標成本、計劃成本、作為項目成本管理的基礎。

（3）項目實施動態控制。

對施工中各種工程變更和工程通知單產生的費用變化進行估算，估算的結果與合同簽約成本匯總，形成項目的動態執行成本：1、已發生成本（已定合同及變更中已發生部分），2、待發生成本（已定合同及變更中待發生部分）。在此控制下，項目的成本變化時刻在監控之下。實施過程中按年、季度、月度將目標成本與實際成本進行比較分析，如果出現偏差，則需盡快找出其原因，馬上做出糾偏措施，盡可能使實際成本不超出目標成本。如有必要，需要調整目標成本。

（4）評估分析。

對目標成本、計劃成本和實際成本進行比對分析，對引起投資偏差的原因進行分析，對成本控制的效果進行評估，做出詳細的評估報告及各種報表，為以后的成本控制提供參考。在項目工程竣工并在結算完成后要進行項目的后評估。同時將評估報告匯總至數據庫，為以后投資估算乃至制定成本目標提供強有力的依據，使其具有較強的準確性、合理性，指引動態成本管理，使的項目取得最大的效益。

五 結論

房地產企業在產品的生產過程中需要運用合適的成本控制及管理理論來對成本進行控制，以滿足房地產行業決策者在管理決策和成本決策過程中的需要。為了實現規模的經濟效益和社會效益，且使施工單位在激烈的市場競爭中得到生存與發展，必須要在房地產企業在具體的過程中運用先進的項目管理理論去有效地開展成本控制和管理等工作。

參考文獻：

[1] 黃志敏. 項目管理中施工成本控制的一些問題[J]. 價值工程，2011（06）

作者簡介：周惟，1980-11，男，江蘇蘇州，本科，項目管理，上海瑞安房地產發展有限公司。