忠誠客戶通常不創造利潤

各行各業的公司，都曾將忠誠計劃作為與客戶建立并維持長期關系的主要工具，他們往往會將盈利作為開展這些忠誠計劃的理由。他們認為，隨著時間的推移，長期客戶往往會消費更多、在每個階段的成本更低，并更有可能形成口碑效應，與短期客戶相比，他們的價值更高。

但最近的一項市場實證研究卻顯示，并非所有的忠誠客戶都是盈利性的，并非所有盈利性的客戶都是忠誠客戶。忠誠與盈利性之間的關系，并不像擁護者所宣稱的那樣，實際上，兩者之間的關系要弱得多，也微妙得多。這一調查結果說明，我們需要一種更加準確的計量方式，來衡量客戶行為和忠誠之間的關系，以及這種關系對公司盈利能力的影響。

忠誠計劃有效嗎？

很早開始，忠誠計劃便作為建立客戶關系的工具被廣泛使用，它通過建立一種客戶和店家之間的互惠互利關系，為市場營銷人員提供了挽留住公司重點客戶的機會，店家得到了重復光顧，顧客也因為其行為的忠誠而得到激勵。

忠誠計劃最先應用于20世紀80年代的航空業。美國航空公司在1981年引入了“A Advantage計劃”，客戶乘坐美國航空公司航班，每旅行x次就可以得到免費的飛行獎勵。不久之后，美國聯合航空公司也推行了一個類似的計劃，隨著其他公司的紛紛效仿，到2002年，全世界的飛行常客成員已超過億人。如今，美國航空公司的“A Advantage”計劃，已經成為全世界最大的飛行常客計劃。酒店業也效仿航空公司建立這一模式。萬豪國際酒店集團是第一家推行忠誠計劃的酒店連鎖集團。1983年它推出了“常客獎勵計劃”，根據客戶每年入住酒店的天數或入住的時間長度，對客戶進行獎勵。后來其他酒店連鎖集團也相繼采取了一系列忠誠計劃，如喜達屋酒店推出了“喜達屋優先顧客計劃”；希爾頓酒店推出了“希爾頓榮譽客戶計劃”。各公司不斷升級自己的忠誠計劃，以滿足客戶的需要。加特納咨詢公司（Gartner）的分析師亞當·薩諾指出，2003年，美國公司在客戶忠誠計劃上的花費，超過120億美元。忠誠計劃已經成為一個重要的關系營銷工具，營銷人員以此來確認、獎勵并維系盈利性客戶。忠誠計劃耗費了這么多的時間和資源，忠誠客戶的真正表現如何呢？

一家大型美國高科技公司的研究，解答了這一問題。該公司推出一項成本方案，用以分析其最近實施的忠誠計劃的效果。該計劃除了計量每位客戶的直接產品成本之外，也計量了其他的相關成本，如廣告成本、服務成本、銷售力，及其他管理費用。公司每年為忠誠計劃耗資200萬美元，而成本追蹤方案，可以使公司計算出其客戶的整體盈利性。結果令人大跌眼鏡。在該研究中，行為忠誠的客戶（在至少兩年中經常購物的客戶）中接近一半的人幾乎從未產生過任何利潤。高盈利性的客戶中幾乎有一半是短期客戶，他們在短期內購買了大量高盈利性產品之后，就不再從該公司購買了。

忠誠計劃的誤區

另外，我們對4家公司進行了研究，研究其客戶與公司關系持續期的長度以及該公司的盈利狀況。這4家公司分別為：一家高科技企業服務提供公司、一家美國郵購公司、一家法國雜貨零售店和一家德國直接經紀公司。研究結果讓我們認識到，關于忠誠客戶普遍存在著幾種錯誤的觀點。

很多人認為，盡管忠誠客戶的獲得成本很高，但因為獲得成本可以通過大量的未來交易攤薄，所以從長期來看，他們是具有盈利性的。實際上，這種觀點是首先假定這些客戶在未來的交易中都會產生利潤。還有一種觀點認為忠誠可以降低成本，該觀點認為在客戶熟悉了公司的產品和交易過程之后，公司就可以減少對這些客戶的關注了，因此，公司耗費的運營資源相應減少（反過來說，也就是忠誠客戶更具盈利性）。例如，一位忠誠客戶從某公司購買了軟件產品，該客戶需要較少的客戶支持，因為該客戶也許可以通過網絡商店或其他比較便宜的資源，來自己解決問題，不需要客戶支持部門技術人員的幫助。

可是，與客戶維持關系的成本（除了交易成本外，還包括通過電子郵件、直接郵遞、電話等的營銷溝通成本）在不同的公司差別很大，有時，這一成本的變化更是千差萬別，與短期客戶相比，沒有哪一位忠誠客戶會一直保持較低的維系成本。

實際上，在對高科技服務提供公司的研究中，甚至發現了相反的證據，該公司的忠誠客戶管理成本反而更高。這一發現并不出人意料。大家都知道，在B2B模式下，長期客戶的盈利性往往較低，因為一般來說，長期客戶或者有經驗的客戶，往往購買的數量較大，但同時也會要求更高的數量折扣和更具個性化的服務。為了贏得忠誠度最高的前250位客戶，這家高科技企業服務提供公司，為每位客戶都量身打造了一個網站，通過特別的銷售和服務團隊，利用這個網站為這些客戶提供個性化的服務。該公司每年維持網站和特別團隊的成本高達1000萬美元。

也有很多人認為，忠誠客戶相對于次忠誠客戶，更愿意為同一產品支付更高的價格。也許在B2C模式下，這一觀點是正確的，客戶盡管可以從別的公司，以更低廉的價格購買到同一商品，但由于對某公司的交易過程更加熟悉，而可能愿意以更高的價格從該公司購買這一商品。在B2B模式下恰恰相反，越是常客要求的價格可能越低。高科技服務提供公司的案例證明，客戶并不總是愿意支付更高的價格。按產品類別統計，該公司長期客戶支付的金額，比新客戶要少5%～7%。在B2C模式下，客戶也希望因為忠誠而得到回報。例如，以郵購公司為例，對于某類產品，長期客戶支付的金額，比新客戶要少9%之多。這說明，不論是在B2B模式下，還是在B2C模式下，忠誠客戶對價格都比新客戶更為敏感。

管理者們對忠誠客戶報以很高的期望，認為他們會有效地推銷公司和產品。許多管理者還認為，通過投資于忠誠計劃，忠誠客戶會將新客戶帶進公司，從而使公司獲益。但研究表明，客戶的忠誠度與他們可能作為該公司的口碑式營銷者之間的關系并不緊密。

計量忠誠計劃的價值

為了清楚地了解忠誠與盈利性之間的關系，我們把前面4家公司的客戶，根據其與該公司的關系期長短以及盈利性高低，進行了劃分。結果發現了一個有趣的狀況，4家公司中很多的長期客戶創造的只是邊際利潤，而大量短期客戶的盈利性卻很高。可見，忠誠與盈利性之間，并沒有顯著的相關性。

每個行業都存在大量的忠誠計劃，但有時候這些計劃并沒有建立長期盈利性的客戶關系，相反，它們變成了損耗公司營銷資源的主要原因，被經常忽視的一個問題是，實施忠誠計劃的成本。典型的例子就是航空公司早期實施的忠誠計劃。以前，航空公司是根據乘客在一家公司飛行的英里數對其進行獎勵的，并不考慮乘客所支付的票價差異，由此導致的結果是，經濟艙和頭等艙的乘客得到了同樣多的積分點數。航空公司為乘坐經濟艙的乘客花費的費用，要比售給其機票所得的利潤還高。

實施忠誠計劃時的另一個問題，就是使用過時的標準，來計量客戶的價值。很多公司會根據客戶對公司的忠誠，以及他們往期的購買行為，來給客戶分級排列。傳統的標準有：最近一次消費—消費頻率—消費金額值、錢包份額，以及往期客戶價值。公司希望利用這種方式，對客戶實行適當的營銷策略，但問題是，如果所用的標準有誤，那么公司選擇的客戶，自然也是錯誤的。

如果不能準確預測客戶的未來消費行為，很難制定客觀的營銷策略，當公司使用傳統的客戶價值計量標準時，這一問題尤其明顯。因為這些標準假定客戶未來會繼續其購買行為，所以它們錯誤地估計了客戶的價值及消費的時間長度，造成對管理者的誤導，使他們無法開展最佳的營銷活動。管理者們繼續為大量的客戶投資，而這些客戶已經不再從該公司購貨，而且也不打算繼續選擇該公司了，這樣便浪費了公司有限的營銷資源，并且忽略了投資于盈利性更高的客戶的機會（在高科技服務提供公司的例子中，大約40%的客戶并不值得繼續投資，因為他們未來不太可能再購貨了，盡管如此，該公司仍繼續對這些客戶投資）。

因此，走出誤區的方法，是準確預測客戶的購買行為，計量忠誠計劃的價值，針對盈利性的客戶制定促銷政策和發送信息，保證用于每一項營銷活動的投資，都能得到可觀的回報。