10億豪賭，見(jiàn)證5年后的激情時(shí)刻

去年12月份，最具“爆點(diǎn)”的商業(yè)新聞恐怕就是董明珠和雷軍的10億元豪華對(duì)賭。

12月12日，在第十四屆中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物頒獎(jiǎng)現(xiàn)場(chǎng)，小米董事長(zhǎng)雷軍與格力集團(tuán)董事長(zhǎng)董明珠打賭，稱5年之后小米的營(yíng)業(yè)額將超過(guò)格力集團(tuán)，而輸?shù)囊环綄⒔o對(duì)方十億元。

董明珠認(rèn)為5年之后小米不可能超過(guò)格力集團(tuán)，因?yàn)槟壳皬臓I(yíng)業(yè)額來(lái)看，小米公司年?duì)I業(yè)額約300億元，而格力電器則超1000億元。雷軍則信心滿滿。他給出了三個(gè)理由：第一，小米沒(méi)有工廠，但是可以用世界上最好的工廠；第二，小米沒(méi)有渠道和零售店，可以采用電商直銷，成本優(yōu)勢(shì)明顯；第三，小米可以把注意力放在產(chǎn)品研發(fā)和提升用戶體驗(yàn)上，不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量，提升市場(chǎng)空間。

董明珠認(rèn)為小米是靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而格力不靠?jī)r(jià)格，靠技術(shù)。小米太重視營(yíng)銷，售后服務(wù)不佳，而格力售后服務(wù)能力強(qiáng)大。她認(rèn)為小米這幾年發(fā)展是不錯(cuò)，但是是否能持久增長(zhǎng)尚無(wú)定論。而雷軍反擊說(shuō)，格力距離用戶比較遠(yuǎn)，小米則貼近用戶。他認(rèn)為格力業(yè)務(wù)廣泛，無(wú)法像小米一樣專注。他還反駁了小米一味做營(yíng)銷的觀點(diǎn)，他說(shuō)小米的產(chǎn)品和服務(wù)本身就是營(yíng)銷，并不是把精力都放到營(yíng)銷上。

2013年對(duì)于這兩位企業(yè)家來(lái)講，都是“春風(fēng)得意擴(kuò)張疾”的一年，都是把錢賺瘋了的一年。董明珠領(lǐng)導(dǎo)的格力電器，年度總收入有望突破1200億元大關(guān)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)也可能達(dá)到120億元的歷史最高水平（按其2013年第三季度的財(cái)務(wù)報(bào)表推算）。而作為中國(guó)IT領(lǐng)域典型的“嬰兒巨人”（Baby Giant） ，小米公司更是“見(jiàn)風(fēng)就長(zhǎng)”，全年銷售手機(jī)可能達(dá)到1800萬(wàn)部，年度總收入或有300億元。再說(shuō)一組有意思的對(duì)比小數(shù)據(jù)。格力電器僅2013年前三季度的利息收入就有近10億元，而小米公司2013年僅配件收入也可能超過(guò)10億元。所以，在同樣一個(gè)舞臺(tái)上（中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物頒獎(jiǎng)盛典），這兩位光燦燦的“土豪”才敢“豪氣壓群雄”，并有著足夠的實(shí)力和自信，“使馬云拍馬，健林捧場(chǎng)”，悍然拋出10億元的商業(yè)對(duì)賭。

這場(chǎng)鈦金版的商業(yè)對(duì)賭，不但使2012年馬云和王健林的1億元對(duì)賭黯然失色，也激起更具話題性和爭(zhēng)議性的輿論風(fēng)暴。就“商業(yè)觀察”層面而言，太過(guò)武斷地批判，或過(guò)于樂(lè)觀地力挺，無(wú)論對(duì)哪一方都有失公允，當(dāng)然也毫無(wú)意義。我們最應(yīng)該做的，是以數(shù)據(jù)和事實(shí)為基礎(chǔ)，以商業(yè)邏輯和行業(yè)規(guī)律為依據(jù)，抽絲剝繭，由表及里地探究這場(chǎng)賭局背后的真正意蘊(yùn)，以及預(yù)判、推演未來(lái)的N種可能。

10億賭局復(fù)盤(pán)

這場(chǎng)賭局才剛剛開(kāi)始，說(shuō)“復(fù)盤(pán)”有點(diǎn)牽強(qiáng)，但堅(jiān)持借用這個(gè)術(shù)語(yǔ)，意在“復(fù)原”兩位企業(yè)家頭腦中對(duì)未來(lái)五年內(nèi)（本文假定到第四年年底），企業(yè)發(fā)展的預(yù)判和盤(pán)算。因?yàn)橹挥星宄亓私膺@個(gè)情況，我們方能理解雙方的自信和底氣緣何而來(lái)，也才能進(jìn)一步研判棋局的未來(lái)態(tài)勢(shì)和變數(shù)可能。

先說(shuō)格力。自2012年?duì)I業(yè)總收入突破1000億元之后，新升為格力集團(tuán)董事長(zhǎng)的董明珠便提出了未來(lái)五年內(nèi)，“以每年增長(zhǎng)200億元的速度，再造一個(gè)格力，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收突破2000億元”的新目標(biāo)。再說(shuō)小米。據(jù)雷軍在去年8月份中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上透露的信息，小米2014年?duì)I收預(yù)計(jì)500—600億元，2015-2016年?duì)I收目標(biāo)超過(guò)1000億元。

格力未來(lái)的收入增長(zhǎng)，是比較穩(wěn)健，甚至有點(diǎn)保守的估算，而小米未來(lái)的收入增長(zhǎng)，則是按最樂(lè)觀的預(yù)期估算。但保守有保守的道理，樂(lè)觀也有樂(lè)觀的理由。客觀地講，這兩種估算都不算離譜，也基本符合所代表行業(yè)的發(fā)展規(guī)律和市場(chǎng)預(yù)判。但最終這兩個(gè)企業(yè)誰(shuí)輸誰(shuí)贏，關(guān)鍵還是要看雙方的決斷力和執(zhí)行力了。決斷力的較量，未來(lái)的主要看點(diǎn)是誰(shuí)有更好的戰(zhàn)略布局，誰(shuí)能更快地找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)，誰(shuí)又能犯更少的錯(cuò)誤。執(zhí)行力的較量，未來(lái)的主要看點(diǎn)則是商業(yè)模式如何優(yōu)化的較量，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的較量，以及創(chuàng)新能力的較量。

這兩家企業(yè)其實(shí)有相似點(diǎn)和可比性。譬如雷軍強(qiáng)調(diào)的“專注、極致、快、口碑”成功七字訣，套在格力身上也適用——格力只專注空調(diào)領(lǐng)域；在產(chǎn)品質(zhì)量和工業(yè)設(shè)計(jì)方面，也頗講究極致風(fēng)格，用董明珠的話講，就是“把產(chǎn)品當(dāng)藝術(shù)品做”；而格力對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)，也頗以速度和效率見(jiàn)長(zhǎng)；說(shuō)到口碑，自1995年起，格力空調(diào)的產(chǎn)銷量和市場(chǎng)占有率連續(xù)18年牢據(jù)行業(yè)第一的事實(shí)，就足以說(shuō)明一切問(wèn)題。

雙方最大的不同則是商業(yè)模式的不同，格力是傳統(tǒng)制造業(yè)的代表，以重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)見(jiàn)長(zhǎng)，小米則是以互聯(lián)網(wǎng)模式做硬件的行業(yè)新貴，以輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)見(jiàn)長(zhǎng)。而已成功推出MITV（小米電視）的小米，會(huì)不會(huì)深度攪局，甚至重新洗牌家用電器產(chǎn)業(yè)？

商業(yè)模式的比較

特別有趣的一點(diǎn)，就是雙方都高度自信自己的商業(yè)模式，都以為自己是先進(jìn)生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的代表，而對(duì)另一方的商業(yè)模式則是懷疑和抨擊。那我們不妨就先從商業(yè)模式談起。

在我看來(lái)，商業(yè)模式?jīng)]有先進(jìn)不先進(jìn)一說(shuō)，只有合適不合適一說(shuō)。輕易地把商業(yè)模式劃分為傳統(tǒng)的和互聯(lián)網(wǎng)的兩種，是很輕浮的行為，而信口就說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)的先進(jìn)、傳統(tǒng)的落后，更是不要臉的行為。

在傳統(tǒng)制造業(yè)的空調(diào)領(lǐng)域，格力選擇了“產(chǎn)業(yè)鏈重直整合”的商業(yè)模式，上游涵蓋了壓縮機(jī)、電機(jī)、漆包線、電容等核心部件的制造，中游涉足了空調(diào)設(shè)計(jì)、品牌影響、組裝制造，下游則自建強(qiáng)大的銷售渠道。這樣的商業(yè)模式，不但可以確保格力在核心部件方面不受國(guó)外供應(yīng)商的戰(zhàn)略制約和技術(shù)封鎖，也最大程度確保了企業(yè)的自主性和品牌創(chuàng)造力，同時(shí)由于對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈的有效把控，還可以實(shí)現(xiàn)成本最小化，利潤(rùn)最大化的目標(biāo)。還需要強(qiáng)調(diào)的是，格力強(qiáng)勢(shì)自建的銷售渠道，不但有助于提升品牌影響，確保品質(zhì)服務(wù)，同時(shí)也為企業(yè)提供了充沛的現(xiàn)金流保障。只要仔細(xì)看看格力近年來(lái)的財(cái)務(wù)報(bào)表，你就會(huì)承認(rèn)，格力在董明珠的領(lǐng)導(dǎo)下，將集團(tuán)經(jīng)營(yíng)、管理、財(cái)務(wù)三方面的協(xié)同效應(yīng)已發(fā)揮到極致，其商業(yè)模式是非常成熟，非常健康，也是非常成功的。

再說(shuō)信息產(chǎn)業(yè)的智能手機(jī)領(lǐng)域。小米選擇了互聯(lián)網(wǎng)模式，一來(lái)生逢其時(shí)，二來(lái)也符合信息科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律。智能手機(jī)行業(yè)最大的特征就是供應(yīng)鏈的全球化布局和專業(yè)化分工。搞芯片的專注研發(fā)，譬如德州儀器、高通、聯(lián)發(fā)科等，搞生產(chǎn)的專注生產(chǎn)線優(yōu)化，譬如富士康、英華達(dá)等。至于操作系統(tǒng)，感謝谷歌公司提供的Android開(kāi)源手機(jī)操作系統(tǒng)，有志于做手機(jī)的品牌商家，只需要專注做好手機(jī)外型設(shè)計(jì)和系統(tǒng)UI優(yōu)化就OK了。這也是為什么當(dāng)下那么多不搭界、不靠譜的明星達(dá)人，甚至阿貓阿狗都敢毫不臉紅地宣布做手機(jī)的緣故。換言之，這個(gè)行業(yè)“輕資產(chǎn)”運(yùn)營(yíng)是主流，也是王道。

也就是說(shuō)，無(wú)論格力的垂直整合，還是小米的互聯(lián)網(wǎng)模式，都符合各自行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，一個(gè)必須“重”，一個(gè)最好“輕”，都是企業(yè)結(jié)合實(shí)際情況做出的理性抉擇，談不上孰優(yōu)孰劣。未來(lái)幾年內(nèi)，雙方的商業(yè)模式也都會(huì)隨著時(shí)代和行業(yè)變化而進(jìn)行升級(jí)調(diào)整，甚至有彼此滲透融合的可能。畢竟，家用電器智能化是趨勢(shì)，智能手機(jī)一體化控制也是趨勢(shì)。

最后一點(diǎn)感悟

本文對(duì)一場(chǎng)賭局進(jìn)行深度分析，根本目的不是論證誰(shuí)輸誰(shuí)贏，而是期望回歸商業(yè)本質(zhì)，認(rèn)真討論傳統(tǒng)制造業(yè)和新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式間的優(yōu)化互補(bǔ)之道。

對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)而言，正如海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羲?，開(kāi)放型制造平臺(tái)，是未來(lái)發(fā)展大勢(shì)所趨。傳統(tǒng)制造業(yè)的大廠房、生產(chǎn)線、倉(cāng)儲(chǔ)物流等“重資產(chǎn)”的價(jià)值永遠(yuǎn)存在，改變的只是互聯(lián)網(wǎng)模式下的流程優(yōu)化和潛力激活。譬如以后大家在網(wǎng)上可以直接在虛擬的智動(dòng)化生產(chǎn)線上訂制自己喜歡的空調(diào)、電視、汽車等產(chǎn)品，人人都是設(shè)計(jì)師，換顏色，定款式，或小批量團(tuán)購(gòu)，或個(gè)性化定制，從而打造專屬自己的產(chǎn)品。理論上講這些都容易實(shí)現(xiàn)，因?yàn)閷?duì)于高度智能化、模塊化、自動(dòng)化的生產(chǎn)線而言，只是改變一段編碼而已?？深A(yù)見(jiàn)的未來(lái)，跨界合作的雙品牌將是大趨勢(shì)。譬如小米和格力合作米系列智能空調(diào)，和海爾合作米系列智能冰箱，也都不是說(shuō)沒(méi)有可能。至于傳統(tǒng)制造業(yè)的物流倉(cāng)儲(chǔ)、售后服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)化，馬云和海爾、格力展開(kāi)或即將展開(kāi)的合作，已指明了方向，在此就不再贅述。

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和時(shí)代變化，其商業(yè)模式是永遠(yuǎn)“輕”下去，還是“半輕半重”，還是“由輕變重”，則要根據(jù)各個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況和成長(zhǎng)基因，審時(shí)度勢(shì)地做出判斷了。重的企業(yè)不必一味減輕，輕的企業(yè)也不必圖面子一味增重。套用李克強(qiáng)總理的一句話，經(jīng)營(yíng)企業(yè)最重要的還是“用好增量，盤(pán)活存量”。