基于精益管控的操作隊管理典型經驗

摘 要：為解決供電公司無人站運行、維護與傳統操作隊管理模式之間的矛盾，進一步提升變電運行模式的精益管控水平，就其變電運行專業經過操作隊的整合、值班室的建立、交接班制度的革新確立的精益化管理新模式探索和實踐進行了論述，對進一步提升變電運行專業的工作質量和效率，提升供電公司無人站運行、維護的整體水平及精益管控水平提供了依據。

關鍵詞：精益管控；操作隊管理；無人站

1、專業管理的目標描述

1.1專業管理的理念及策略

“精益管理”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出盡可能多的價值。它能夠通過降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使企業價值實現最大化。

傳統的操作隊管理采取了分散的、平均的人力物力資源分配模式，這種模式與無人站運行、維護工作對人力物力的需求的矛盾日益突顯。供電公司變電運行專業一直沿用由幾個操作隊組成的分散管理生產模式，這一組織形式是在變電專業從有人值守站到集控站過程中發展起來的，適應了這一時期的工作需要。隨著變電站管理進入無人站時代，運行、維護工作呈現出新的特點。變電站大量經常性的日常運行、維護工作主要是在白天進行，而夜間主要是應對少量突發性的異常及事故，這就決定了工作量的分布，絕大部分在白天，少量在夜間。變電站工作量的這種晝多夜少分布不均衡的特點，決定了對人力資源的需求也必然是晝多夜少，平均的人力物力資源分配模式必然造成資源的浪費。隨著變電站數量的增加，電網規模的擴大，這一現象更加突出。

理順工作流程，確保信息準確快速傳遞的需求日益迫切。近些年來，隨著電力行業設備技術水平的快速發展和人員素質水平的不斷提高，調控一體的實現已具備了相應條件，調控一體已是大勢所趨。目前，很多供電公司已實施了監控業務的切分，使原變電運行處監控業務并入調度所，實現調控一體化，這對變電運行專業生產管理提出了新的要求。例如，北京電力公司變電站內工作已經實現了專業化檢修、維護，需要變電運行處與檢修分公司各專業保持經常性聯系，與其他相關單位進行協調溝通，這就要求變電運行處成立專門機構，理順工作流程，確保信息的準確快速傳遞，避免出現專業公司、調度聯系不到的局面。

傳統的操作隊管理模式下，晝夜平均分配人力物力資源的方式，導致在白天變電站工作量大的時段，人力資源緊張，而在夜間變電站工作量相對較小的時段，人力資源冗余過多，造成浪費。四個操作隊構成的分散管理生產模式，生產業務流程環節過多，信息傳遞速度較慢，出現問題時溝通、決策時間較長；操作隊直接管理者（隊長）與運行人員一般不直接形成溝通群體，不能及時溝通解決復雜問題；而這些問題產生的原因歸根結底在于原有組織機構條件下，管理層級過多，鏈條過長，管理幅度較小，不利于管理者對基層運行人員深入具體的指導，執行力弱化；不能很好的激發運行人員的自我管理能力與干勁，責任心不強。

近幾年供電公司人員因為退休、調離等原因逐漸減少，職工的年齡逐漸增大，而新進人員又有諸多困難和多方面的限制，多層次原因導致了人員的短缺，技術水平參差不齊的現狀。特別是基建站新發或舊站改造連日工作期間，有限的運行人員只能“連軸轉”的進行倒閘操作，極易造成人員疲勞，對安全生產極為不利。

1.2專業管理的范圍和目標

精益管控方法可以運用到無人變電站運行模式下的操作隊管理及無人站的運行、維護，其目標就是從解決傳統操作隊管理模式與無人站運行、維護之間的矛盾入手，建立合理的人員組織形式，高效的信息傳遞，務實的工作制度，優化資源配置，進一步提升變電運行專業的精益管控水平。

1.3專業管理的指標體系及目標值

表1 精益管控指標體系

序號指 標目標值

1操作票、工作票正確性100%

2工作票許可手續正確性及許可錄音文件齊全100%

3現場操作過程規范性，嚴格執行倒閘操作把六關及操作錄音文件齊全100%

4事故處理反應速度及正確操作100%

5站內例行工作情況100%

6站院環境衛生100%

7不按照規定執行解鎖制度、無票操作、跳步操作、單步操作等違章情況0

2、專業管理的主要做法

2.1專業管理工作的流程圖（見圖1）

2.2主要流程說明

2.2.1 總流程說明

如圖1所示，基于精益管控的操作隊整合總流程包括前期準備、具體落實、評估改進三個階段，下面分別說明：

（1）前期準備階段。公司依據企業戰略確定提升精益管理水平，優化資源配置，進行變電操作隊整合。企業高層領導的態度和行為，將在很大程度上決定變電操作隊整合項目的成敗。深刻分析變電運行專業內外形勢的變化，查找變電專業管理短板，確定變電專業的整合方案。

（2）具體落實階段。制定實施計劃是為了更好的完成上級交給的任務，既要保證整合方案的順利實施，也要采取有效措施保證變電日常工作的穩定運行，把對日常工作的影響降到最小。通過變電操作隊的整合，切實把精益管理的精髓落到實處，減少資源浪費，優化資源配置，提升變電專業的管理水平。變電操作隊的整合落實需要全體變電人員的參與，要反復加強宣傳和動員，強調它的必要性和簡單易實現的可操作性，增進員工對精益管理的了解，消除員工誤解和抵觸情緒，發動全體變電人員共同參與。

（3）評估改進階段。根據制定的指標體系對變電運行專業整合后的各項工作進行評價，并與整合前進行對比，評估整個項目的實施情況，針對暴露出的不足之處，制定有力措施加以調整改進。

三個階段工作是相互聯系的一個整體，其中制定的操作隊整合方案充分體現出精益管控思想。

2.2.2 變電操作隊整合方案的說明

經過客觀分析和充分討論，朝陽供電公司決定逐步建立和完善適合無人站運行、維護特點的操作隊管理新模式，切實提升變電運行處生產工作的整體水平，將精益管理落到實處。

一般來說，供電公司變電運行專業生產新模式包含以下幾個層面：

其一，操作隊的整合。此模式的目的在于提高人員利用率，緩解日間工作量大、人員疲憊的情況，同時減少夜間人員利用率低的情況。以下是某公司（后同）變電運行處操作隊合并前后的對比圖：（圖2、圖3）

整合前，管理鏈條長，環節多，技術資源不能實現互補。

整合后，管理鏈條中減少了操作隊長職位，減少了管理層級，同時減少了運行人員與管理者之間的層級跨度。以下是某變電運行處崗位設置情況前后對比圖：（見圖4、圖5）

新的組織機構框架設計與崗位設置更趨于扁平化，它減少了管理層次的同時，提高了決策、反應時間；使運行處管理者直接管理到值、到人；使變電運行處結成較大技術、技能群體，具備解決較復雜問題的能力；有利于開展集中培訓工作，讓員工學習更多知識和技能，提高綜合素質。

其二，值班室的建立。隨著用戶對電力供應的質量要求越來越高，使事故情況下的快速反應和快速恢復供電需要變電專業有一個專門的機構能夠保證信息的準確快速傳遞；同時由于站內工作已經實現了專業化檢修、維護，需要與專業公司保持經常性聯系，與其他相關單位進行協調溝通。為使業務流程更加順暢，操作隊必須成立值班室。

值班室一般由兩名運行人員同時在值，值班人員由值長安排、合理進行輪換，主要工作為接收工作任務通知、調控中心缺陷異常通知、在外工作小組的工作進展情況和專業公司保持聯系等。值班室的建立使生產脫節情況大為減少，因此，它已經成為運行處、操作隊的生產指揮紐帶。

其三，交接班制度的革新。原有的交接班時間是有人值守模式的產物，已經不能適應新的操作隊模式，因此必須予以調整。

作為主站交接班的補充，在復雜操作和連續多日工作情況下，交接班應在現場進行。站內工作未完成的情況下值班人員不得離站，即接班人員不到，交班人員不走，減少在途時間。這樣就提高了電網的可靠性，同時也提升了運行人員的服務意識。

其四，無人站運行、維護的新舉措。首先，嘗試以工作為中心的例行工作方式。變電站例行工作是變電專業工作重要組成部分。傳統的變電站例行工作以責任站為中心來開展，工作小組只需對自己責任站的例行工作負責，自行安排例行工作的時間。而變電站除例行工作外其他的運行、維護工作的地點與責任站往往不是同一變電站，工作小組在不是自己責任站開展工作而工作量又相對較小時就不能兼顧自己責任站的例行工作，這樣就會造成人力物力的浪費。

其次，建立會診巡視制度。如推進變電站的會診巡視、綜合評估工作，每站每半年安排一次由負責該站的操作隊負責人、操作隊值長和變電運行處責任人參加的會診巡視工作。按照該站會診巡視結果、缺陷情況、使用年限、輔助設施、個性化設備和基礎資料等方面，做出不同等級的評估結果，并按照評估結果獎優罰劣。

2.3 確保流程正常運行的人力資源保證

實施精益管控，需要公司領導牽頭，生技處、變電運行處、勞人處之間相互協調配合，變電運行處下屬諸操作隊之間具體貫徹執行。如圖6所示：

3.結語

變電運行專業實施精益管控后，建立了合理的人員組織形式、高效的信息傳遞、務實的工作制度和優化資源配置，進一步提升了變電運行專業的精益管控水平。精益管控模式在使人員實現集約化的同時，也使得生產流程暢通，而決策、反應時間的縮短，不僅減少了推諉、扯皮，更有利形成群策群力的工作局面，從一定程度上催化了管理團隊管理水平的提高和應變能力的提高。此外，整合后各種工具、生產設備、后勤設備等資源也實現了集約化，為人員相對集中培訓工作的開展減少了部分難度。

新的變電運行專業生產模式為適應今后的變電運行處的發展提供了更多組合。例如，將運行人員分成兩組，一組集中技術能力較強的人員專事操作及事故處理等工作，另外一組專事運行維護及簡單復歸信號等工作，減少專事操作及事故處理工作人員的疲勞強度；或者是在工作繁忙、倒閘操作繁重的情況下，可采用行政班和運行班相結合的方式，形成白天主要工作時間人員多、夜間值班人員足夠的工作方式。

總之，基于精益管控的操作隊管理提高了供電公司的工作效率，增強了安全系數，為新形勢下的電力發展提供了有益的管理經驗。