對我國商業銀行視角下中間業務收費現狀的思考

所 寧 段海燕

（1.山東財經大學，山東 濟南 250022；2.中國人民銀行濟南分行營業管理部，山東 濟南 250021）

一、引言

自20世紀70年代以來，面對資本市場和現代信息技術高速發展的沖擊，傳統商業銀行依賴傳統業務生存狀況日益惡化。基于這些挑戰，商業銀行利用自身強大的信息和資本優勢，大力開展中間業務，一舉扭轉了傳統業務下滑所帶來的頹勢。隨著近半個世紀以來中間業務的長足發展，國外大型商業銀行中間業務的占比已經超過70%，利潤貢獻占比超過五成。中間業務已經成為商業銀行立足市場的根基和前進方向。

我國“十二五”規劃綱要中明確提出，今后要繼續建立和完善多層次的金融市場體系，加快利率市場化改革的進程。隨著我國金融業利率市場化的不斷推進，對外資銀行占股比例規定等一系列的限制逐步放開，金融市場的對外開放已經成為不可逆轉的發展趨勢。“南京愛立信”事件的出現引起國內金融從業者的憂慮與反思。面對發展更加完善、實力更強的外資銀行，欲在日益激烈的競爭中立于不敗之地，商業銀行中間業務的發展起到了舉足輕重的地位。

然而，歷史原因造成的落后不一而足，其中收費問題更是中間業務各種問題集中展現的“交通燈”。筆者試圖通過對我國商業銀行中間業務發展收費現狀以及出現問題的探究，思考我國商業銀行在金融改革浪潮下的轉型之路。

二、中間業務的綜述

（一）中間業務的概念

中間業務的英文名稱Intermediary Business，意為“中介的或代理的業務”。在現行的認知下，中間業務有狹義與廣義兩種理解。廣義中間業務認為，商業銀行中間業務是指銀行利用自身的技術、信息、信譽等優勢條件，不動用其資金，以中間人的身份替客戶辦理收付、咨詢、代理、擔保和其他委托事項，提供各類金融服務而收取服務費用的業務。而狹義理解則出自中國人民銀行在2001年7月發布實施的《商業銀行中間業務暫行規定》中所定義的不構成商業銀行表內資產、表內負債，形成銀行非利息收入的業務。本文所用到的定義特指廣義理解。以下為我國2013年五家大型銀行前三季度經營業績表。

表1：我國2013年五家大型商業銀行前三季度經營業績表 單位：億元

圖1：我國2013年五家大型商業銀行前三季度經營業績柱狀圖

表2：世界主要銀行非利息收入增長情況 單位：百萬美元

圖2：世界主要銀行非利息收入增長情況柱狀圖

（二）中間業務是商業銀行發展的必然要求

1.利率市場化的挑戰與依靠利息差盈利的模式的不可持續性。眾所周知，我國商業銀行的利潤來源主要是存貸利差，這種傳統業務極大依靠利率的差值維持。2012年6月，人民銀行宣布設置我國各類各期限存款利率浮動區間，最高可達基準利率的1.1倍，2013年7月20日，又宣布全面放開金融機構貸款利率的限制。由此可見，中央銀行對利率市場化的推動決心以及利率市場化趨勢的不可逆轉。20世紀70年代，西方經濟陷入“滯脹”困境。為了推進商業銀行的突破利率限制自由發展，西方各國紛紛大力推進利率市場化進程。利率市場化極大地改善了資源在全球的有效配置，可作為商業銀行而言，對資本的競爭進入白熱化階段。加之，傳統業務的風險并未降低，其對利潤的貢獻率持續降低。為了在新的經濟形勢下求得生存，低風險高收益的中間業務是商業銀行發展的必然選擇。

2.網絡金融的發展加速金融脫媒化趨勢。2013年，阿里巴巴集團在支付寶上推出余額增值服務，支付寶客戶可將資金轉入余額寶后自動申購天弘增利寶貨幣基金，數據顯示，上線短短一日，余額寶資產規模超過100億元，用戶超過400萬人，有專家表示其未來增長空間將達到3000億元。由此我們可以有依據地猜測，網絡金融投入的這部分資金顯然與當期存款占比的下降不無關系。以網絡金融為首的非銀行金融機構的激烈競爭，加之互聯網所帶來的信息高速傳播以及業務辦理的極簡化，對商業銀行的挑戰很恐怖。放眼全球，金融脫媒早已是發展了數十年的不爭事實。早在20世紀的中后期，美國通過Q條款限制存款利率上限，大量投資者轉而將資金投入公司債券等其他投資渠道，致使商業銀行的利差收入下降，生存狀況堪憂。以2012年為例，加拿大有58%的資產被投資于互助基金、年金和證券，而在美國這一比例達到79%。面對網絡金融以及其他非銀行金融機構的“前后夾擊”，發展中間業務也就成為商業銀行發展的必然選擇。

3.符合國家的“轉方式、調結構”的政策要求。中央決策層已經形成共識，即要激發更高的經濟活力，提高勞動生產率，必須通過改革轉變發展方式，通過改革釋放新的制度紅利。作為十八大后重點改革的領域，金融改革能夠集中釋放黨中央發展的政策目標。作為金融領域的主體，商業銀行的轉型更是關乎整個行業改革進程的成敗。因此，向中間業務的轉型不僅僅是商業銀行個體的改革，更順應了國家“轉方式、調結構”的政策方向，突出了整個金融行業，乃至整個國家改革的前進方向。

三、中間業務收費問題

（一）缺乏收費的統一規范、收費市場秩序混亂

我國中間業務的收費經歷過一段無序競爭的階段，人民銀行面對當時復雜的情況于1997年9月19日下發了《支付結算辦法》，對中間業務的收費進行政府指導，在一定程度上規范了整個中間業務的收費市場。但是，這樣的規范并沒有完全解決問題：一是《辦法》出臺距今已過去16年，許多收費的標準不再適用于當今的情況，整個市場迫切需要一個新的收費規范條例進行整頓。二是辦法制定的同時，人民銀行給予地方政府部分收費自主權，同樣的項目不同的標準也是一個出現在中間業務收費市場上的問題。兩個問題共同造成了當今收費市場秩序的混亂。

（二）集中在低附加值業務，無法獲得穩定收益

當前，我國各家商業銀行中間業務的開展仍然處在“搶地盤”的階段。以中國工商銀行2011年中間業務為例，銀行卡業務收入為172.68億元，占比15.83%。隨著這項業務的高速發展，發卡行盲目擴張，忽略持卡人信用風險、道德風險造成損失的現象屢次見諸報端。同時，大量持卡人根本不具備開展業務的能力或者辦理業務的實力不穩定，大量卡片“消失”，銀行“沉沒成本”很高。

（三）存在大量各種不合理收費

中間業務作為一項新型的服務業務，許多收費的具體項目存在爭議，然而許多商業銀行卻借此進行大量不合理收費。以中國工商銀行2013年跨行轉賬業務為例，異地業務對于已經實現聯網的各大商業銀行已經接近零成本，但是，對于異地轉賬匯款業務，收費卻高達0.9%。可現實中，銀行就是通過自身的壟斷收取客戶不合理的費用，而客戶只能選擇接受。

四、問題分析

（一）中間業務錯位的發展邏輯

在商業銀行的實際經營中，我國的商業銀行以經營傳統業務的思想去經營中間業務，以能吸收多少存款作為是否開辦中間業務以及開展好壞的標準。把開辦中間業務僅當成為企業提供優質服務，吸收和穩定存款的一種附帶的服務項目，忽略了中間業務收取費用增效創收的效益功能。由于外部環境的制約和觀念上的落后，廣大客戶對銀行收取手續費缺乏認識，不少商業銀行在某種程度上將其作為爭奪存款份額的手段，致使銀行業中間業務開展中出現隨意確定收費費率、少收費、無償服務或墊付資金的惡性競爭局面，使銀行信用價值扭曲錯位，為新興的中間業務正常健康發展埋下了致命的隱患。

（二）中間業務定價規范的缺失

我國中間業務的收費標準一是來自《支付結算辦法》，二是來自政府部門制定的收費指導。有收費主體的“多頭”性，收費必然帶有盲目性和矛盾性，各商業銀行便大量繞開政策，隨意收費。同時具體到我國客戶“免費午餐”的消費心理，商業銀行為了爭取客戶，采取低收費甚至不收費的方法進行競爭。以人民銀行1997年12月31日頒布的《支付結算辦法》中的有關結算收費為例（見表3）。

作為具有服務性質的中間業務，這一標準收費無法滿足商業銀行的盈利要求，甚至可能會造成成本的損失。據筆者從銀監會發布的調查通告中得知，中間業務作為貸款業務“贈品”的現象也屢見不鮮。這樣的收費狀況，在客觀上嚴重影響了中間業務發展的積極性，在根本上阻礙了中間業務的發展。

（三）中間業務自身服務水平不足

中間業務是一項服務性質的業務，服務水平的高低直接影響到自身的收費水平。如果原來商業銀行的發展不夠重視服務水平可以理解的話，現在服務水平的不提升根本就無法在新的競爭環境下生存。據筆者了解，在客戶較多的情況下，許多商業銀行就會出現大面積客戶等待的情況。例如，2013年11月的一個周日，筆者前往中國建設銀行某支行辦理業務從打出憑條到最后到達柜臺一共花費了約一個多小時。期間，筆者試圖在等待期間喝水，卻遭遇沒有紙杯的情況，時隔1個月后再次前往此行辦理，水杯問題依舊沒有解決。這樣的小小紙杯并沒有占用商業銀行多少成本，卻極大地降低了客戶的滿意度。提升服務水平已經在行業內達成共識，但在實際操作中依舊存在各種各樣的問題。服務水平低，商業銀行在收費問題上自然會陷入被動。

（四）中間業務“同質化”問題突出

我國商業銀行中間業務“同質化”程度嚴重已經是不爭的事實。商業銀行的發展模式過于同質化，多年來擠在狹小的“圈子”里互掐，最終必然是路越走越窄。其中，代收代付業務就是很好的例證。商業銀行提供代收業務在方便了客戶的同時又為自己帶來豐厚的流動性，是一項具有發展前途的業務。但是，利益驅使商業銀行一哄而入，致使現在這個市場已經接近飽和。各家商業銀行面對激烈的競爭卻沒有發展各自的特點，而僅僅是局限于充話費、充煤氣費等幾個非常簡單的業務，自己的業務量因其他競爭對手的進入而流失也就可以解釋。提供的產品同質化，商業銀行在收費市場上沒有議價能力也就成為必然。

表3：商業銀行收費結算標準 單位：元

五、商業銀行應對措施分析

（一）提升中間業務的重視程度

商業銀行必須深刻地認識到中間業務的發展是生死攸關的大事。因此，上至發展戰略下至每一名銀行職員都應該把中間業務放在更加突出的地位。只有真正把中間業務放在更重要的地位，使用更大的力氣推動中間業務的發展，才會給商業銀行帶來加倍的回報。因此，在對待中間業務的問題上，商業銀行可以建立一整套的收入匹配機制，將職員的收入根據一定比例與中間業務相掛鉤，最大限度地激發出每一名職員發展中間業務的積極性。

（二）制定差異化的規范定價準則

面對中間業務多達9大類的業務項目，我們應該區別定價，寄期獲得超額利潤。針對傳統類中間業務，如托管業務，商業銀行應使用成本定價導向模型，首先考慮補償成本，然后在此基礎上獲取收益。而銀行卡業務宜采用競爭導向性定價，針對本區域內對手的競爭情況進行合理的定價。對于評估類等附加值價高的業務，商業銀行傾向于采用客戶導向定價原則。這些優質的客戶對業務質量往往要求高，希望得到個性化的特色服務和特定的服務價格。

（三）順應互聯網發展，提升服務水平

提升中間業務服務水平不是一朝一夕的事情。從企業的服務文化到每一個銀行職員服務用語的規范，都是商業銀行重新去認識和改進的。筆者認為，商業銀行現在服務的專業化已經值得肯定，不過還有很大的進取空間。拿現在的互聯網浪潮來說，各家銀行都適時推出自己的網上銀行，但是大部分停留在大線條的規劃，各種問題依然存在。以筆者周圍人群使用最多的農業銀行網上銀行為例，大家對其不能兼容蘋果公司電腦的mac系統頗有微詞。雖然mac系統在整個操作系統的占有率僅為7.56%，但定位高端的他們在高端用戶中的占比無疑是主導性的。市研機構NetApplications公布的最新數據顯示，早在2007年，mac系統所附帶的用戶單位消費就是使用windows系統客戶的2.4倍。所以，大量使用mac系統的，有高消費傾向的優質客戶在我國無法通過自己的電腦登錄農業銀行網上銀行，這樣無疑會造成無法計數的優質客戶流失。與之相對比的花旗銀行，早在6年前就推出windows版、mac版甚至現在流行的平板設備操作系統的兼容客戶端，幫助客戶及時全面的辦理網上業務。由此可見，提升服務水平需要商業銀行的不斷努力，有了優質的服務水平，合理的收費也就水到渠成。

（四）增強綜合創新能力

創新能力是衡量商業銀行綜合競爭力的重要標準。在業務同質化的大背景下，提供優質的服務與否取決于各大銀行自身創新能力的高低。所以，在發展中間業務的過程中，增強創新能力應從以下兩方面入手：一是加強個人產品業務的創新。重點推廣和發展網上銀行、手機銀行、個人電子匯款等為首的基數大、客戶需求高、風險水平低的業務。二是加強公司業務產品的創新。重點開發結算、代理擔保、咨詢等為首的有大量資金需求、利于提升銀行知名度的業務，提升銀行自身的影響力。在針對兩大主體的同時，商業銀行應該建立一套屬于自己的業務平臺。在平臺中，能夠有針對性的制作業務的流程和模板，既可以避免每一次的辦理業務重新制作的高成本，又可以提升業務的效率水平，方便快捷。

（五）引進與培養高素質人才

高素質人才的缺失已經不可否認稱為我國商業銀行中間業務發展的“瓶頸”。相比與國外大量優質人才的聚集，我國在高素質人才的教育上已經落后。在理論學習上的巨大缺失造成了應屆畢業生難以快速成長為適合發展中間業務的高素質人才。因此，筆者認為在高素質的人才引進與培養方面重點在于：一要立足于世界，要敢于、善于采取多渠道、多形式的策略對高素質人才進行廣泛招徠，目光不要局限與國內以及行業內部。二要在內部公開選拔，挑選精通業務、年富力強、善于鉆研且具有開拓意識的人安排到中間業務崗位上來，并通過國內培訓和國外培訓相結合、理論研修和實務培訓相結合等方式進行中間業務、外語、計算機等高層次的知識培訓。三要建立相應的激勵機制，提供高物質待遇，幫助解決住房、戶口、子女教育等切身關心的問題。相比與人才所創造的價值，這部分的投入是合理和必要的，有利于吸引人才和留住人才。只有擁有了極富競爭力的人才隊伍，服務才有了底氣，收費才會隨之合理提升。

（六）細分市場營銷，推動差異化服務

針對當今國內出現的優質客戶與普通客戶并存，銀行無法差異化服務的現實，筆者認為應該引入更為細化的市場營銷策略，進行差別的服務，做到“有所為，有所不為”。一是針對擁有大量資本希望獲得較好服務的優質客戶，我們需要對其進行全程的、優質的、周到的服務。以建立和鞏固與優質客戶的關系為目的，通過連續服務，與客戶建立一個互動的長期性關系，建立“客戶黏性”，防止客戶的流失。二是針對有業務需求的普通客戶，商業銀行應通過自身規范化、便利化的流程對其進行一站式服務。根據正態分布原理，大量客戶集中在中間部分，他們有較強的業務需求卻沒有足夠的實力進行個性定制，所以一套便利、規范的操作流程可以幫助其快速有效的辦理業務。三是針對部分寄期于“搭便車”，免費享受銀行的客戶，銀行要善于辨別，一方面要維持現有的服務水平，另一方面減少對這部分客戶的精力、時間投入。

六、啟示與意義

物競天擇，適者生存。達爾文先生早在數百年前就提出的進化論對商業銀行的發展也有著極其重要的借鑒意義。不可否認，中間業務已經成為商業銀行發展的必然潮流。此時，如果依然立足固有的發展思路維持傳統業務不放手，只是在增加商業銀行再次崛起的成本。面對混亂的收費市場，商業銀行一要做到“快”：做到快速的重視問題、學習經驗和增強創新；二要“準”，對于客戶進行精準的定位，根據不同的客戶不同的服務項目準確的合理的收費；三要“狠”，要敢于斬斷不合理收入及一些沒有持續性的傳統業務，根據自己的定價模型差異化地收費。

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