廠長朱國平

劉耿

朱國平是一家小微型國企的廠長。

他這輩子干得最成功的一件事，是被組織上“硬安排”進江蘇省郵電印刷廠，然后救活了這家快要破產的企業。

提起國企，人們頭腦中首先迸出來的通常是“壟斷”、“大塊頭”、“重點領域”等關鍵詞。這種認知蒙蔽了小微型國企的存在。

常州市共有1600余家印刷廠，江蘇省郵電印刷廠是其中唯一的國企，且排第一;在全國郵政系統“定點廠”中，它是2013年唯一未虧損的企業。

朱國平說：“國企在完全自由競爭的行業也能有所作為，并非國企管大，民企管小。”

到了改革與破產賽跑的時刻

江蘇省郵電印刷廠是新中國經濟大潮中的一朵浪花，每次轉彎、起伏都隨大勢。

1970年，常州郵政機械廠在“抓革命促生產”的口號中誕生。

1987年，在各地印刷業蓬勃發展的大背景下，常州郵政機械廠轉為江蘇省郵電印刷廠。

時年16歲的秦麗萍是該廠招進來的第一批工人之一。她回憶說，廠里主要是為郵電配套印刷電話號簿。鉛字排版，凸版印刷。1996年開始印明信片，“梅蘭竹菊、筆墨紙硯、長江長城、福祿壽喜”。這種單一的產品結構一直持續到2003年。

其間，印刷廠經歷了1998年的郵電分營，分出“富戶”電信、“窮戶”郵政，印刷廠被劃分給后者。

上個世紀90年代，中國全面走向市場經濟，郵電印刷廠未作出與時俱進的應對，至2003年，已瀕臨破產邊緣。外債400多萬元，欠職工加班2.5萬天，拖欠職工福利分房800多萬元。職工每月收入只有六七百元。

車間里一片雜亂，印刷設備落后陳舊，處在半停產狀態中。這是2003年5月28日，朱國平對印刷廠的第一眼印象。他被任命為廠長，“真的不愿邁進廠門。”

在廠的一線員工、離退休人員三天兩頭上門要說法。朱國平當時是常州郵政最年輕的中層干部，從沒有想過印刷廠這個老大難會和自己掛上鉤。

“改革”這個他只在文件上打過交道的詞，從紙面上硬生生地進入現實。

國企改革第一難：人情關

朱國平打算從人事與生產兩方面破題。

在調任印刷廠之前，他是常州郵政局人事教育部主任，深諳人事之利弊。

180多人的廠子，管理人員占了1/3，除了把管理人員從60人減到十幾人外，廠部管理人員全部充實到生產一線;對生產班組長重新競爭上崗;將擁有裙帶關系且長期無所作為的員工全部按照勞動部門規定程序予以解除勞動關系;同時啟用一部分有業務能力和技術能力的新人。

人事重負是國企改革第一難。有托請關系要重返廠部行政或后勤，有通過地方領導向朱國平施壓，有向上級組織“反映情況”，有跟到朱國平家里以死相逼，有過激者，拿著利器沖到了辦公室……

朱國平連“頭可斷、血可流”這樣的話都撂下了。堅持之下，廠風煥然一新。

迄今，管理人員下車間的做法依然保留，他們每天用2小時處理辦公事務，用6小時在一線勞動，幫助打包、配聯、束腰、貼標、灌封糊封……機關人員參加勞動不僅節約了人工成本，同時也了解了生產工藝流程及質量管控，拉近了機關與一線的距離。

另一場硬仗是消滅人事關系中的身份差。該廠的編制有國營、集體兩種身份，朱國平剛就任時“國營身份不買集體身份的賬，集體身份不買國營身份的賬”。

現在，不僅實現同工同酬，而且還有一項特殊規定：“勞務工”一詞在廠中被禁用。“這個詞體現了不公平、不尊重。”朱國平說。

一個能說明這種公平的例子是，在朱國平到任之前，廠里很少有人買房，因為沒錢，貨幣分房實現不了，現在，就連無編制的員工也大多買了房子。

市場角色的重塑與重生

朱國平的另一個改革切入點是生產。當時只有明信片和號簿兩種產品，而且明信片的生產有明顯的季節性，只有最后一個季度在忙，前三季度在賦閑中虧損。

也有其他訂單，但是設備落后，無法生產。2005年，朱國平作出了一項大膽投資——以255.1萬元引進一臺商業表格機，以發展銀行對賬單業務。更大膽的是向職工借錢完成投資。

這臺商業表格機當年就實現了業務收入180萬元，2006年，通過不斷投入，就商業表格機而增長的業務量翻了六倍。

越來越多的職工開始支持廠里發展，以這種“投資向職工借錢，收益后以提高獎金的形式返給職工”的方式完成了廠里的多項投資，每年添置設備，已累計投資1.1億元，尤其在2005～2012年期間，每年在更新硬件設備方面的投資金額達到一千萬元，最高峰的時候，即2011年投資了近兩千萬元，先后引進了大型印刷機、后加工設備、切刀設備、精裝線設備等先進設備，使得產品結構的豐富成為可能。

印刷廠從最初單純承攬“信紙、信封、郵資封片、號簿印刷業務”轉變為“郵政賀卡、EMS封套、郵資封片、銀行對賬單、高檔書刊、畫冊、異型賀卡、年冊、絲綢印刷、宣紙印刷等幾十項產品印刷齊頭并進”。

產品線的豐富增強了企業抗風險的能力。目前，印刷企業主要面對兩方面的利空。一是“八項規定”厲行節儉，禮品市場萎縮，每天都有小印刷廠倒閉，江蘇郵電印刷廠也因此每年少賺四五千萬元，但仍然是郵政系統中唯一盈利的定點廠，虧損大的，達1億元;二是電子屏對紙面閱讀的替代，使印刷業的領地也越來越小。

江蘇郵電印刷廠市場部經理高紅表示，拓展新產品線，是企業的應對之道。

通過對人事、生產兩條線的改革，這家小微型國企實現了市場角色的重塑，并在公平的市場競爭中重生。

除了資方姓“國”，江蘇省郵電印刷廠無論從氣質還是市場活動，都完全是一個平等的市場主體。

江蘇省郵政公司的一名內部人員表示，作為省公司的直屬企業，郵電印刷廠并沒有得到特別的優待，甚至在破產邊緣時，也是一家“可放棄”的企業，“只能靠他們自己在市場中活下來。”

從江蘇省郵電印刷廠的改革來看，推動企業發展最重要的是有一名對組織負責、對職工負責的有能力的“掌舵人”。朱國平既有清晰的思路，又有堅定的意志去推動執行，還有一種改革開放之初創業家的勤奮，只要一得到招標或者訂單信息，朱國平就如獲至寶，帶上他的“所有行李”——幾包方便面，連夜跑向目的地，或推銷信封信紙，或爭取新的客戶訂單。

在廠里干了27年的秦麗萍說，她留下來，是因為對企業有感情，廠里有大家庭般的人情味，“廠長替我們都想到了。”