中國企業走向世界的步伐剛剛開始

高峰

人物簡介

中國科學院教授、中國城市經濟文化研究會秘書長、中國金融智庫研究員、財經作家。研究方向為宏觀經濟。

海外經歷：柏林大學博士，莫斯科大學訪問學者，耶魯大學訪問學者。辛辛那提大學客座研究員。在法蘭克福，巴黎，倫敦，柏林工作過7年。

學術成果：累計發表文章500萬字，獲獎70多次。作品被翻譯成30多種文字。

如今，中國經濟進入全面轉型升級階段，企業如何重新調整自己的定位，實現突破，成為一個不容回避的戰略問題。

中國企業走出去，擴大國際并購是一個破解戰略命題的有效手段。只有借助國外先進技術、國際網絡提升企業的國際經營能力，才能迅速實現國內企業的轉型升級，提升國際競爭力。

尋找一把鑰匙

新一輪的全球并購潮益已來臨，與以往不同，這次的重點是以技術和經營結合起來帶動品牌、渠道、人才、資本的全球性轉移。

國際金融危機后，發達國家某些制造業面臨困難，這些國家的企業借助中國的資金和龐大的市場，同他們的技術和管理經驗結合起來，使發達國家部分處于困境的企業獲得新的發展空間，而中國企業也可以通過國際并購推動自身轉型升級。

依托國際并購實現企業轉型升級，國內案例不在少數。2014年上半年，中國地區并購市場交易數量為2648起，較2013年同期增加45%，并購交易總額為1830億美元，同比增長72.5%，創下近3年新高。

2014年3月，據華誼兄弟發公告稱，華誼兄弟投資方將作為一個投資主體，購買美國Studio8公司的股權，出資金額為1.2億到1.5億美元。6月，復星國際有限公司對外宣布，已于6月6日與美國Studio8公司簽署投資協議。

隨之，華誼收購計劃擱置。時隔半年，9月15日，華誼兄弟發布公告，公司擬出資2.1億美元投入海外業務，其中1.3億美元將用于在美國設立全資子公司，而另8000萬美元用于向其在香港的全資子公司華誼國際追加投資。數月之內兩次大的動作，說明華誼兄弟要“走出去”的決心。

國企“走出去”的案例也在上演。2月28日，中糧集團通過官網正式宣布與總部位于荷蘭的全球農業產品及大宗商品貿易集團尼德拉簽署協議，收購其51%的股權。

通過這次戰略合作，中糧集團今后不僅能夠在進口食品價格上獲得優勢，還可以利用尼德拉強大的糧食采購平臺和全球貿易網絡，將觸角延伸到巴西、阿根廷及中歐地區，從而獲得更好發展機會。

事實上，這并不是中糧集團的第一次海外并購。2005年～2013年，中糧共完成近50起并購項目，投資額146億元。相比并購當年，2013年底被并購企業總資產增長4.28倍，凈利潤增長33.6倍。

7月15日，國資委啟動包括混合所有制在內的“四項改革”，中糧集團、國家開發投資公司等6家央企納入首批試點。這被業內認為，隨著混合所有制的推進，決策機制更為透明，有利于國有資本投資公司的逐步形成，更有利于借助國際資本和行業龍頭的力量打造國際化產業平臺。

中國政府做出全面深化經濟改革的決定，不光只是吸引海外公司到中國，更為重要的是中國企業不斷進行海外并購投資服務。海外并購的重要性就在于提升自己的資產和位置。

這樣一種轉變，中國不光只是擁有美國1.28萬億美元國債，同時擁有澳大利亞的煤礦和法國汽車制造商的股份。隨著中國相關政策的施行，今后以中國為主導的并購投資潮將很快到來。

資源到了門口

在這種背景下，中國企業面臨巨大發展機遇。中國現在正好需要找到一個比購買美國國債更有回報率的海外投資方式。目前，中國外匯儲備已接近4萬億美元，近70%用以購買美國國債，而國際并購的回報率遠大于前者。

2013年，中國對外投資達到900億美元，在2012年的基礎上增長了25%，中國海外資產占自己GDP的6%，投資增長高于美國、歐洲和日本公司。在這樣的大背景下，這次并購投資潮給了中國一次機會，我們不能錯過，也不應該錯過。

相比于前幾次的并購潮，本次要解決中國產業升級階段性的問題，歐美企業先進技術和服務向中國轉移的過程性問題，以及轉移需要的有效平臺和渠道問題。解決這3個問題需要天時、地利、人和的資源，資源已經到了我們的門口。

以技術轉移為核心的投資并購，取代了以美國投行為主導的資本并購。以技術為核心的國際并購需要有效平臺，這需要掌握3個關鍵要素，一是掌握中國轉型需要的成熟技術資源，其次是掌握國家產業發展趨勢和國際并購中的相關政策，最后是掌握地方政府和企業合作化戰略的需求。

9月16日，商務部公布數據顯示，今年1～8月，我國對外直接投資651.7億美元，同比增長15.3%;8月對外直接投資126.2億美元，同比增長112.1%。與此同時，商務部發言人沈丹陽指出，明年中國對外投資規模可超過利用外資規模。

并購的文化

抓住機會實現騰飛不是一句簡單的口號，更多的要面對挑戰。

中國經濟發展到現在，不同企業的需求并不一樣，面臨的挑戰也不盡相同。

未來中國企業可能會遭遇五大因素制約。最重要的是出價高。出價太高導致無法支付貸款利息，使得利潤降低;其次是過于樂觀，把偶然的成功當成必然;第三，過于低估整合的困難，并購以后必須整合相關工藝、文化、團隊，其實非常難;四是資本不夠，最后一個風險則是并購過程太長。

與上述并購技術及策略相比，尊重并購企業的文化是最值得關注的。收購是一個復雜的過程，不完全是錢與錢的交易過程，需要人。

2004年，上汽集團耗資5億美元收購韓國雙龍汽車公司，此舉被譽為中國汽車企業首次“走出去”的標桿。

并購成功后，雙龍并沒有給上汽帶來意想中的成績。合作之初，雙方就因何方企業文化為主而產生分歧。

之后，上汽也沒有成功將意向技術引進，導致合作幾乎停滯。經濟危機襲來后，雙龍業務下滑并裁員。上汽和雙龍管理層的裁員政策遭到了工會的強烈抵制。韓國雙龍工會多次組織罷工，要求提高員工福利待遇，還指責上汽竊取雙龍技術，甚至做出在駐韓使館門前示威等極端行為。

上汽和雙龍在管理文化上的差異和矛盾讓雙方的關系難以為繼。2009年2月，雙方合作以雙龍破產重組結束。

了解和尊重被收購者的文化，才能取得被收購者的信任，而信任是雙方合作的基礎。國際并購就像打乒乓球，你要關注的不是球，而是球下一步奔向哪兒。

新一輪國際并購看似如火如荼，其實才剛剛開始，跨境并購仍然面臨信息不對稱、人才儲備不足、跨國管理團隊經驗不足、文化差異等瓶頸。

國家相關部門應為企業提供更加透明、更加穩定、更加便捷的制度環境。endprint