全員業績考核體系的建立與實踐

許　勇

（山東魯泰建筑工程集團有限公司，山東　肥城　271608）

全員業績考核體系的建立與實踐

許勇

（山東魯泰建筑工程集團有限公司，山東肥城271608）

【摘要】通過全員業績考核，提高了管理效能，在企業管理中發揮了更大作用。

【關鍵詞】全員業績；考核體系；建立與實踐

全員業績考核是根據企業既定的戰略目標，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對企業全體員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。通過全員業績考核，能形成員工能進能出、職位能上能下、薪酬能高能低的科學、規范、量化的激勵約束機制，全員業績考核是人力資源管理的一次創新與變革，通過不斷完善，構建起了“壓力逐級傳導、責任全程覆蓋、工作全員落實”的全員考核機制，實現了“工作有標準、管理全覆蓋、考核無盲區、獎懲有依據”，提高了管理效能，在企業管理中發揮了更大作用。

魯泰公司以“奮發有為、奮起直追、奮力發展、奮勇爭先”的精神，否定自我、敢于超越的勇氣，從國際化、現代化視野審視自身，系統思考發展現狀，以重塑管理心智、集成管理要素、再造管理流程、降低管理成本、激活管理潛能、提升管理效能為目標，加快推進全員業績考核。業績考核經歷了三個發展階段。

1　系統提出階段

全員業績考核涉及每名員工切身利益，牽一發而動全身。必須明確“考核誰、考核什么、誰去考核、怎樣考核、考核結果怎樣應用”等問題。其中，考核誰，就是較好解決“全員”二字。“全員”就是要覆蓋所有崗位、所有人員，“沒有不能考核的崗位、沒有不能考核的人員”，涵蓋全員、全過程、全動態、全方位。根據管理層級、職責分工等，實行“統一指導、分（層）級分類實施”，將考核群體劃分為三大類、兩大塊，三大類即公司總部實施全面標準化建設，員工個體以標準化建設為主要考核形式，每個科室、每個崗位、每個層級都細分、量化處室職能、科室職責、工作理念、日常工作、重點工作，明確共性指標、個性指標和“規定動作”，以誠信履職為主要考核形式。兩大塊即被考核對象劃分為管理人員和操作員工兩個類型；管理人員泛指科區級及以上人員、專業技術人員、班組長、一般管理崗位人員，操作員工泛指在非管理崗位工作的人員。“考核什么”，就是在重點考核績效的同時，集成全面預算管理、全面風險管理、全員業績考核、全面對標管理部署，傳承全面安全質量標準化管理經驗，著力探索中國企業管理新模式。

2　試點推行階段

堅持先難后易，采取各級科室先行、管理人員先行、試點單位先行“三個先行”，全員業績考核自上而下逐級鋪開，由上而下逐步實施。每項大的制度出臺，都仔細研究、征求基層意見，重大事項提請職代會審定，并運用各種宣傳工具積極宣貫，引導員工隊伍牢固樹立“業績決定收入”理念，增強“多勞多得、少勞少得、不勞不得”意識，實現由“發工資”到“掙工資”轉變，形成“壓力逐級傳導、責任全程覆蓋、工作全員落實”的全員考核機制和“管理者能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低”的激勵約束機制。并納入全員業績考核，一月一通報、一分析、一兌現。

工作中做到了主動求變：變模式，在完善副科級以上管理人員考核評價體系的基礎上，由單純考核評價表“五大項”調整為動態聯責綜合考核。將全面預算管理內部市場運行結果導入全員考核，分計件和非計件項考核。尤其是對操作員工增添了“遵章守紀、團結協作、操作技能、安全生產”四項考核模塊；對非計件員工側重德、能、勤、績等方面的考核，并根據各個崗位的工作特點，分門別類增添了相對應的考核項目和內容。特別是引進對標管理，建立崗位對標，與歷史最好值對標及專業對標等體系，增設安全質量、企業文化、生產技術、財務、經營、人力及科技信息等七項管理考核模塊。變指標，不斷適應形勢變化，把握時間節點，合理調整考核指標，吐故納新。停用時間節點過期指標，并根據形勢需要，對由于生產實際和指標變化的部分予以調整，確保了考核更加符合實際、貼近需要。變系統，將員工考核結果導入薪酬系統，增設自動發短信功能，實現業績考核時時查詢和公開、系統接口鏈接和閉環考核數據自動抓取、全員管理數據導入電子存檔，初步完善形成考核數據的系統化處理。

3　完善提升階段

立足深化、細化、提升，堅持理性思維、系統梳理、拾遺補缺、追求卓越，堅持調研糾偏、深化細化、積淀鞏固、提煉提升，堅持統籌規劃、突出重點、點面互動、分級實施，不斷完善以業績考核為落腳點的協同管理。引進安尼梅森業務流程系統，將協同管理形象地刻畫成一個以PDCA為面，以全面質量和全面風險為軸的陀螺模型，既全面對標為A、全面預算為P、全面運營為D、全員業績考核為C。整個PDCA的循環高速運轉過程中，通過全面風險管理和全面質量管理對其進行監督、控制。

該模型中的全員業績考核，突破了傳統的從單一部門職責出發，考核崗位職責。采取以業務流程中動作點的考核，通過獨創的作業矩陣五維空間考核，力求實現考核的范圍全面、考核的深度到點、考核的內容多維度。并根據作業矩陣五維空間建立協同規劃卡，綜合考核結果，對考核結果進行分析，形成勝任力模型。其中，作業矩陣五維空間是針對業務流程中的每一個動作點，對動作點實施全面質量管理監控標示、全面風險管理等級標示、全面預算指標值管理、全面對標指標值管理、績效考核指標值管理五維空間的考核，并輔助以該動作點涉及的信息系統、技術標準、該動作點所屬的崗位及人員所形成的多維度，空間立體的考核體系。協同規劃卡是依據作業矩陣中五個維度的考核，根據不同流程動作所處的流程不同，要完成的目標值不同，設定五維度考核的權重，從相對應的數據庫中抽取相對應的關鍵指標值予以考核，對比設定指標與實際完成指標計算出考核得分，將五維度考核得分匯總形成總得分，根據考核得分確定績效工資系數，核算工資。

4　結語

全員業績考核體系的建立與實施是循序漸進、逐步深化、逐步完善的過程，以業務線為主導，按照“三統一”要求（統一定義，整體共享；統一錄入，整體協同；統一建模，整體關聯），完成公司業務流程架構設計和建模等工作，建立新的模式和方法考核，將所有的表卡匯集形成作業矩陣五維空間和協同規劃卡，以此進行全員業績考核，使全員業績考核體系更加完善，更加合理，促進企業科學發展、和諧發展和跨越發展。

【作者簡介】

許勇（1975.2-），男，畢業于北京商學院，現就職于山東魯泰建筑工程集團有限公司，從事人力資源管理工作。