傳媒轉(zhuǎn)型發(fā)展中的人才價值定位

□ 文/蔡 偉

（作者是新民網(wǎng)創(chuàng)始人，現(xiàn)任上海徽投董事長，微信公眾號:偉哥日報）

筆者本人一直堅持一個觀點，一家傳統(tǒng)媒體集團，如果沒有CTO或CTO不進黨委班子，所謂向新媒體轉(zhuǎn)型就是沒誠意。一些領(lǐng)導(dǎo)直搖頭，其中某報業(yè)集團社長說，技術(shù)重要，市場也很重要，戰(zhàn)略更是，CTO、CSO、CMO都該進黨委班子，那么我們這些人干嘛去？

2013年12月開始，我們公司受兩家傳媒集團委托，幫助物色高級人才，其中一個崗位就是CTO，該集團最后拿出事業(yè)編制的誘餌，但還是沒有招到。另一方面，傳媒集團自己培養(yǎng)的高端人才也流失嚴重，如東部某報業(yè)集團所屬的經(jīng)營公司，總裁是報業(yè)集團自己培養(yǎng)、派過去的，去年留下一封辭職信走了，編制待遇都不要了。筆者近日拜訪上海一家生鮮電商公司，發(fā)現(xiàn)從老板到骨干團隊，幾乎全是昔日媒體精英。事實上，大多數(shù)國有傳媒集團轉(zhuǎn)型發(fā)展中的人才問題都很大很急迫，該引進的引不進來，該留的留不住。

傳媒業(yè)人才困境核心原因：價值衰落

為什么會出現(xiàn)這種狀況？一是傳媒集團的工資收入水平不高且增長幅度有限，無法滿足高端復(fù)合型人才的需求。以上海為例，報社主管經(jīng)營的副社長十年前的年薪就超30萬，目前還是這個水平，而目前這一年薪別說招副總，就是市場總監(jiān)都非常難了；二是傳媒集團的事業(yè)前景堪憂，傳媒內(nèi)部憂心忡忡，信心不足，這種情緒也直接影響到其內(nèi)部骨干管理層，有些傳媒精英在風(fēng)險和收益的平衡中，已選擇用腳投票。三是，傳媒集團內(nèi)部體制僵化不僅沒有緩解，在某些層面甚至還在加劇，內(nèi)部人陷于內(nèi)耗，外部人不敢進來。

以上三點，其核心指向就是傳媒業(yè)的價值衰落。在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下，包括傳媒業(yè)在內(nèi)的傳統(tǒng)行業(yè)受到強勁威脅，互聯(lián)網(wǎng)的價值發(fā)現(xiàn)和價值重估作用日趨加深。而國有傳媒集團又有較重意識形態(tài)的屬性，在這種價值篩選中，不可避免地走向了困境。

立足價值管理解決傳媒轉(zhuǎn)型人力資本問題

怎么辦？我認為，傳統(tǒng)手段已失效，國有傳媒集團必須正視價值衰落的現(xiàn)實，必須轉(zhuǎn)換視角，立足長期價值管理來解決轉(zhuǎn)型發(fā)展中的人力資本問題。

1.深刻認識高端復(fù)合型人才對轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要作用。作為內(nèi)容供應(yīng)商，傳媒集團目前的主要問題是產(chǎn)能過剩，對應(yīng)的是內(nèi)容生產(chǎn)人員嚴重過剩。而TMT（科技、媒體、通信）行業(yè)的發(fā)展趨勢已經(jīng)證明，內(nèi)容商的價值重組空間是有限的，國有傳媒集團要把更多資源匹配到非內(nèi)容方向的創(chuàng)新型業(yè)務(wù)，比如投資、金融、地產(chǎn)和大文化領(lǐng)域，這完全是國有傳媒集團不熟悉的領(lǐng)域，且缺乏業(yè)務(wù)模型積累和人才儲備，我們需要這些細分業(yè)務(wù)的高端人才來帶團隊和業(yè)務(wù)，推動轉(zhuǎn)型和增長。必須對人力資本進行升級，提高人力資本的戰(zhàn)略地位，這是必須確立的觀念。如果還用老一套的辦法，那么必然將再次錯過短暫的轉(zhuǎn)型時間窗口。

2.立足價值管理，明確戰(zhàn)略愿景。該引進的進不來，該留的留不住，是因為傳媒集團的大勢問題。如果領(lǐng)導(dǎo)班子自己都無法明確集團戰(zhàn)略愿景，怎么可能吸引大批人才跟你干呢？筆者個人認為，這個問題的影響其實已相當(dāng)嚴重。傳媒集團可能進入的行業(yè)，如互聯(lián)網(wǎng)、投資，其創(chuàng)新能級已經(jīng)遠高于傳媒業(yè)，人才的篩選和培養(yǎng)成本都已非常高昂。根據(jù)我的觀察，傳媒集團想要的人才對自己的價值管理較為精確，行業(yè)有價值，公司有價值，才有合作的可能。他們?nèi)绻M入一個衰落的行業(yè)，且公司戰(zhàn)略方向模糊，其自身的價值也就貶值了，自然不會來。

然而，現(xiàn)狀卻是：有些傳媒集團本身就沒有明確的戰(zhàn)略愿景，走到哪里是哪里；有些傳媒集團即使已經(jīng)制定了戰(zhàn)略愿景，但距離市場太遠，缺乏號召力；還有些傳媒集團制定的戰(zhàn)略愿景明顯是錯誤的。

比如，當(dāng)下一些傳媒集團還在花大力氣搞內(nèi)容為王、報網(wǎng)互動、臺網(wǎng)互動，堅持C P（內(nèi)容提供）方向優(yōu)化戰(zhàn)略，對互聯(lián)網(wǎng)的認識只是工具。這些思維已經(jīng)落后十年都不止，還在重復(fù)試錯，根本沒有把握住TMT行業(yè)發(fā)展的核心趨勢，沒有洞悉傳媒業(yè)的危機來源。堅持這種思維，怎么可能有人跟你干下去？

我的建議是，國有傳媒集團要立足價值管理，盡快明確自己的戰(zhàn)略愿景。并藉此組織價值篩選和價值重組，在這種視角下，是不是要堅持內(nèi)容主業(yè)、是不是應(yīng)該關(guān)停并轉(zhuǎn)、是不是應(yīng)該進入市場價值高的非媒體領(lǐng)域，都是不言自明的。當(dāng)然，每家的情況都不一樣，比如2013年，上海已沒有任何一家報紙的利潤在億元以上，而東部沿海某二三線城市，卻有純利潤億元的報紙，如果傳統(tǒng)紙媒業(yè)務(wù)還在金牛期，就要加速收割，如果已屬于痩狗型業(yè)務(wù)，那只有堅決退出。

3.加快改善公司治理結(jié)構(gòu)。認識到高端復(fù)合型人才的重要性，也制定了富有號召力的戰(zhàn)略愿景，也不一定能提升人力資本在傳媒集團轉(zhuǎn)型發(fā)展中的價值，因為絕大多數(shù)國有傳媒集團的公司治理結(jié)構(gòu)都是弱項。即使匹配了優(yōu)厚的人力資本，但是可能也會一敗涂地。

一是大多數(shù)集團都是事業(yè)單位，沒有同步登記企業(yè)性質(zhì)的控股集團，只有黨委會，沒有董事會。二是有些傳媒集團同步登記了企業(yè)性質(zhì)的控股集團，但人事、業(yè)務(wù)和財務(wù)依然是黨委會一把抓，控股集團淪為翻牌公司，控股集團和主要業(yè)務(wù)公司依然是集團黨委會控制，沒有建立現(xiàn)代企業(yè)制度，使其在決策、資源調(diào)配和執(zhí)行上，互相牽扯，競爭力和創(chuàng)新能力在低位徘徊。

筆者對此的建議是：利用目前的機遇，借助在地優(yōu)勢，率先突破束縛，加快完善公司治理結(jié)構(gòu)，沒有成立控股集團的要盡快成立，已成立的就要放手去干，同時還要引進戰(zhàn)略投資者，傳媒集團的黨委會要做到有所為有所不為，主要在董事會層面發(fā)揮影響，盡量減少對控股集團及其子公司日常業(yè)務(wù)運作的干預(yù)。這一點，2013年文匯新民聯(lián)合報業(yè)集團與解放日報報業(yè)集團合并為上海報業(yè)集團后，已經(jīng)有所突破。