能源企業跨國經營與“走出去”戰略的實施—以石油企業為例

張偉群

（作者為中國產業安全研究中心博士后）

隨著經濟的快速增長，我國社會的需求結構、產業結構發生了很大的轉變。居民的消費既要提高生活水平，又要提高生活質量，人們逐漸從基本需要向全面需求轉變。同時汽車、住房、通信、旅游逐漸成為消費熱點，這些行業幾乎都屬于資源消耗行業，使得重工業以及其他資源依賴型企業發展異常。根據有關統計，2003年我國的GDP總量約為1.4萬億美元，約占世界的4%，但我國消耗的各種國內資源和進口資源在世界消耗量中占的比重遠遠大于4%，其中原油消耗占世界的7.4%，原煤占31%，更嚴重的是為了基本實現工業化和全面建設小康社會的發展目標，資源消耗將會一直處于較高的水平，并會持續增長，在不斷增長的能源需求下，我國的能源卻不能提供相應的保障。為了解決這一嚴重的供需矛盾，需要做到以下幾點：第一，要加強國內的資源勘探工作，提高能源的利用率；第二，我國企業必須實施“走出去”戰略，通過對外直接投資或者國際貿易的方式對國際資源進行開發和利用。①我國能源企業要跨國經營開發利用國際能源，主要是通過跨國并購實現。②文章將以以石油企業為例對跨國并購進行研究。

跨國并購的重要作用

緩解我國因石油資源儲量不足帶來的壓力。我國國內資源嚴重缺乏，石油生產一直處于過度開采狀態。有關數據顯示，從1998到2008年我國原油消費量的平均增長率是7.14%，但原油供應的增長率僅1.95%。石油的供應遠不能滿足我國經濟和社會的發展需求。到目前為止，我國石油需求將近50%依靠國外進口，預計2013 年石油對國外的依存度將接近60%。

有利于降低石油的開采成本。我國石油資源的開采環境十分復雜和艱難，導致我國國內的石油開采成本一直很高。拿我國的大慶油田來說，這是國內開采條件比較好的油田，一桶油的開采成本是17～19美元，而非洲和中東是3.73美元，加拿大是7.17美元，歐洲是8.29美元，美國是13.3美元，和其他國家相比，可以看出我國的石油開采成本非常高，這將嚴重限制我國石油企業國際競爭力的提高。

很大程度上促進了我國石油安全保障水平。幾乎所有跨國石油公司的共同戰略是將海外油氣的開采比例提高。BP、埃克森美孚等世界著名公司的海外石油開采比例都是大于55%。美國每年使用石油8～9億噸，可是它在本國開采石油只占使用總量的10%。和美國相比，我國石油在海外開采比例很小。如果發生能源危機，將對我國的能源安全產生嚴重影響。所以，我國的石油企業要走出去，通過跨國并購提高海外石油的開采比例，確保我國的能源戰略安全。③

跨國并購的現狀和特點

我國石油資源海外收購的現狀。我國國內的石油供應嚴重不足，石油企業競相對海外石油資源進行并購。有關資料顯示，近幾年我國石油資源經常進行跨國收購。收購的金額有幾億美元的，也有幾十億美元的。中國石油的跨國并購現在哈薩克斯坦已經具備優勢；在中東地區中國石油已經和印度石油天然氣公司一起收購了加拿大石油公司在敘利亞一處的油氣田的收益；在南美地區，中國石油和中國石化一起收購了加拿大公司在厄瓜多爾的石油資產；在非洲地區，我國的三大石油公司在那都有了項目。目前我國在世界的四大產油地區進行的收購項目中，對發展中國家的石油企業的收購大都獲得成功，但對發達國家或者發達地區的石油資源的收購進展困難。

我國石油資源跨國并購的特點。第一，收購的金額比較小。我國剛剛開始油氣收購，缺乏大規模收購的經驗，成功收購的項目和國外的大石油公司相比收購金額比較小。到目前為止，我國石油企業最大規模的收購就是中國石油收購PK公司項目，收購金額是41.8億美元，和康菲公司收購的柏靈頓資源公司的356億美元相比，相差甚遠。

第二，收購的方式大多是現金收購。國外的大石油公司在進行收購時一般是將現金和股票相結合進行收購，例如康菲公司在收購柏靈頓資源公司時，就采用的是現金和股票相結合的方式。我國石油企業大多使用現金進行海外收購，這樣會增加企業的財務負擔，同時存在資產貶值的潛在風險。

第三，收購的項目大都處于高風險地區。我國收購的海外資源大都處于政治高風險區，這些地區政治局勢相對緊張，存在很多不確定因素。只有俄羅斯和中亞地區的石油資源比較安全。國外的石油公司收購的石油資源大都處于低風險地區。

跨國并購中存在的風險

政治和法律方面的風險。采購石油資源所在國家的政治和法律的限制和變化，會使并購企業面臨很大的風險，④例如，資源所在國政府的政策、稅收、反壟斷、戰爭等的變化。尤其是西方的發達國家，在我國石油企業進行海外并購時常常以“國家安全”、“經濟威脅”等理由反對并購。現在，已經有60%的國家制定了反托拉斯法，同時成立了管理機構，但每個國家的管理重點、標準和程序都不相同，導致并購的成本大大增加。

經營和管理的風險。即使我國的石油企業并購成功，也存在著很大的管理風險。

第一，我國石油企業在對歐美企業進行并購時，勞動力成本是很大的一個問題。歐美企業的勞動力成本很高，裁員還可能違反相關國家的法律，解雇員工，也要補償大量的遣送費。所以中國的石油企業在跨國并購時，要對當地的勞動政策進行充分的了解，避免人力糾紛和人力陷阱。

第二，我國的石油企業缺乏具有國際管理經驗的人才。國際化管理人才既要具有復式的知識，還要具有復式的技能結構。不僅要掌握一般產品、技術、管理知識和技能，還要能對國外的政治、經濟、法律、文化知識有所了解，以世界性的視角分析國際局勢和國外的市場，同時還要具有跨文化交流和談判的文化底蘊，同時也要掌握跨文化的管理經驗。

整合的風險。企業完成海外并購以后，進行整合時，其中最困難的就是文化整合。文化沖突在跨國并購中體現明顯。在完成跨國并購以后，并購雙方存在著文化差異，同時并購雙方所在的國家也有文化差異。國內企業是有較強的企業文化，但這種文化非常的封閉，所并購的海外企業因為存在文化優越感，很難認同我國的企業文化。所以我國企業在并購完成后很難進行文化整合。

資金鏈的風險。進行石油企業并購需要很多的資金。比如，1998年8月英國BP公司在對美國阿莫科公司進行并購時就花費了326億英鎊；2003年3月，中海油和中國石化在對英國天然氣在哈薩克斯坦里北部項目進行收購時也花費了6.15億美元。企業在支付高額的并購資金以后，自身的流動資金大大減少，其資金鏈的風險就會加大，如果沒有及時從并購中獲得收益，就容易使資金鏈斷裂，導致企業無法正常運營。

完善跨國并購的對策

制定的石油并購戰略要切實可行。第一，明確并購的目的。確定好企業的發展戰略以后，綜合外部環境、內部環境、企業優勢、企業劣勢等因素，然后進行分析，找到并購的動機，可以通過并購增加企業的競爭優勢。

第二，分析投資的環境。在確定并購以后，我國的石油企業要對目標企業所在的國家的整體經濟形勢和政治形勢進行預測。如果經濟發生變化就會對政治產生影響，進而影響外資企業的優惠政策。

第三，建立符合國際規范的各種制度和標準。為了在完成海外并購以后對并購企業進行科學合理的管理，中國石油企業要主動向國際靠攏，增加企業的國家競爭力，建立符合國家規范的制度和標準。

選擇合適的目標企業。第一，明確選擇目標企業的原則。選擇目標企業時要以自身的戰略發展目標為前提，不能被候選企業不相關的優勢誤導。戰略性收購的目的就是發展或者增強企業自身的核心競爭力，所以需要選擇那些企業自身核心競爭力不強但能夠利用并購企業的優勢彌補自身不足的企業。

第二，確定選擇目標的方法。在選擇目標企業時首先要確定目標企業的戰略目標是否和并構企業的戰略目標一致，然后確認并購企業的優勢是否能彌補目標企業的不足，是否能夠相互協調，最后評估目標企業在被并購以后能否和企業共同發展。在選擇海外資產時，首先要確認收購成本較低，然后確認經過整合以后效益是否良好，如果海外資產沒有發展前景，就不能并購。同時也要考慮目標企業所處的外部環境和內部環境。

規避政治和法律風險。第一，有效評估政治風險和法律風險。對政治和法律風險進行評估就是在對政治和法律可能發生的變動進行分析，同時對可能的變動造成的影響進行預測和評估。政治風險和法律風險會對投資造成嚴重的損害，所以，企業要經常對風險進行分析，同時制定避險的方案。

第二，對政治風險和法律風險進行正確的處理。一是對風險進行規避和轉移。一方面，企業在遇到政治風險和法律風險時，在進行全面的分析以后，要及時對并購措施進行調整和完善，如果還是不能解決問題，企業要馬上停止并購，例如將經營停止，將投資撤回，這樣就能使企業的損失降低。其次，企業也可以將風險轉移到企業的外部，讓本土的企業也加入到開發項目中來。

二是第三方合作。可以選擇與并購資產以外的國家進行合作。因為進行并購的企業是來自多個國家的合作企業，并購資源所在的國家一般不會為此去得罪多國的政府。可以對我國的石油企業進行股份制改造，增加合作并購的吸引力，吸引其他的投資企業加入并購，促進國有企業股權發展更加多元化。

三是購買保險。在購買保險以后，被保險人在政治方面、法律方面的風險就會轉移給保險人，降低被保險人的損失。

四是增加公關。公關有政府公關，也有媒體公關。政府公關主要是為了得到并購資產國政府的理解和支持，這樣就可以獲得很大的便利，例如，將批準手續簡化、得到準入的資格等。媒體公關不僅能促進營銷的發展，還可以有效的防范政治風險，通過對政治和民意的影響，得到并購資產國民眾的認同。

五是員工的本土化。每一個國家和地區都有獨特文化風俗，聘用當地的人員并將他們提升為管理人員，這樣企業的管理人員就能更好的尊重當地的文化風俗，良好的融入當地的經濟和社會生活。如果企業受到政治風險的威脅，企業中當地的員工就會面臨失業的情況，當地的政府就會對問題重新處理。在并購以后，企業可以繼續使用普通員工，來維持企業的穩定，對于高管就則需要靈活處理開始時可以使用原來的高層，隨著企業在當地的不斷發展，再逐漸進行調整。

聘請國際一流的咨詢公司。政治環境、經濟環境、法律環境的不同等都會對企業的并購產生影響，這些因素的不確定導致企業并購存在著潛在的危險，所以在并購前要對目標企業進行全面的調查，同時對并購過程中的潛在風險進行全面的評估，并制定好緊急應對方案。我國企業本身在這方面缺乏相應的經驗，需要聘請國外一流的咨詢公司，對目標公司的財務狀況、發展前景等進行嚴謹的評估，然后再作出并購的決策。

并購時選擇合適的支付方式。為了使并購后的財務風險降低，使企業在并購后也能夠維持正常流動資金和良好的財務狀況，需要采取多渠道融資。⑤

第一，現金支付方式需要大量的現金進行并購，這會給進行并購的企業帶來很大的財務負擔，故限于那些資金流動充足或者貸款信譽好的企業。

第二，證券支付方式就是收購企業通過發行新的股票或者證券以后進行并購目標企業的過程。這種支付方式的優點就是沒有規模的限制，對于那些資金不足的企業進行大規模并購時，可以充分利用各種資源進行并購。

第三，利用無形資產注資指的是我國的石油企業在實施并購時可以應用核心技術、品牌等實施注資，使企業資金方面的壓力得到降低。⑥

重視并購后的整合。并購的成功與否主要取決于并購后的整合。在對那些并購成功的案例進行研究以后，可以發現企業在進行并購之前就要對并購后的整合進行充分考慮，同時設計出整合計劃；在并購以后就要按照計劃有條不紊的進行整合，同時要重視人文資源整合和文化整合等。

結語

石油企業在進行跨國并購以后就可以大幅度增加規模、儲量、產量和效益，如果跨國并購成功就能增加我國石油的安全性。通過對石油跨國經營的跨國并購進行探究體現出我國能源企業跨國經營的必然發展趨勢，同時對能源企業的跨國經營有一定的借鑒意義。

【注釋】

①邱欣欣，姚琳：“對我國企業走出去參與跨國并購的探討”，《經濟問題探索》，2004年第2期。

②曾林陽：“中國企業跨國并購的策略與風險研究”，廣州：暨南大學，2005年。

③吉姆·海默林，戴維·邁克，胡格·麥卡利斯：“評論：如何獲得海外收購能力”，《財經》，2006年第11期。

④梅新育：“中國企業跨國經營政治性風險的發展趨勢”，《經濟管理文摘》，2005年第5期。

⑤施嘉岳譯：《哈佛商業評論》（兼并與收購），北京：中國人民大學出版社，2003年第473頁。

⑥趙靜：“中國企業跨國經營中的文化整合—基于區位因素的分析”，《企業經濟》，2012年第2期。