回歸公司原點(diǎn)

佟景國

如今，學(xué)習(xí)、研究、履職企業(yè)管理科學(xué)與實(shí)踐的人很多，但絕大部分人都把精力花費(fèi)在了“管理”二字上，卻很少有人在“管理”前面的“企業(yè)”二字上下功夫。

我們拿著日本、歐洲和美國的“管理解決方案”，去規(guī)劃、變革一家中國公司的發(fā)展戰(zhàn)略和管理體系時(shí)，是否問過“給誰去用、誰怎么樣、為什么用”這些原點(diǎn)問題？

如果我們把公司的行為比作釘子，那么公司的管理就是錘子。錘子天生就是用來砸釘子的，正如公司管理的效果必然會(huì)體現(xiàn)在公司行為上一樣。但有一個(gè)前提，我們必須要搞清楚釘子是木的還是鐵的，是釘在水泥上還是木頭上，是新釘子還是舊釘子，這樣才能知道錘子如何使用。

公司的行為主要包含以資本為目標(biāo)、以價(jià)值創(chuàng)造為流程、以資源經(jīng)營為手段三個(gè)層次，而其他類型的行為都是在這些基礎(chǔ)行為上衍生出來的。卓越的公司一定是一個(gè)經(jīng)過精密組織的社會(huì)，而不是自然生成的。

2008年的金融危機(jī)讓中國產(chǎn)業(yè)開始升級與轉(zhuǎn)型，眼下中國企業(yè)又將迎來新一輪的創(chuàng)業(yè)熱潮與創(chuàng)新高潮，我們必須創(chuàng)建創(chuàng)新中國公司的坐標(biāo)，不能再次在無坐標(biāo)下勾勒中國企業(yè)的管理曲線與評價(jià)點(diǎn)。

價(jià)值發(fā)現(xiàn)的要素

作為一家公司的第一聲吶喊，“價(jià)值發(fā)現(xiàn)”通常是由創(chuàng)業(yè)家完成的。在以前，它可能發(fā)生在與家人的談話中，與朋友的聚會(huì)上，或者是在夢醒時(shí)。然而，現(xiàn)代創(chuàng)業(yè)投資公司開始涌現(xiàn)后，企業(yè)家的第一聲吶喊通常發(fā)生在“給投資家們講故事”時(shí)。先天不足的公司往往是因?yàn)檫@一步?jīng)]走好，或者說是因?yàn)橐徽Q生就含著金湯匙，所以從未想過這個(gè)問題。然而，世界型企業(yè)一般都會(huì)在初創(chuàng)時(shí)就把價(jià)值發(fā)現(xiàn)確定出來。

托馬斯·沃森創(chuàng)辦IBM時(shí)就首先完成了“價(jià)值發(fā)現(xiàn)”。給那些商業(yè)機(jī)構(gòu)提供器具就是他們的戰(zhàn)略定位。美國的公司人員流動(dòng)率很高，一定有一批人不喜歡流動(dòng)，于是就可以招他們來工作，并定下“IBM不辭退你，但我是老板，你一定要聽我的”規(guī)則，這是他們的人力組織原則。最后是運(yùn)營流程，因?yàn)樯虡I(yè)機(jī)構(gòu)銷售的是“高檔的產(chǎn)品”，所以IBM要求每個(gè)員工必須是“西裝革履”，謹(jǐn)言慎行。

盛田昭夫等人在創(chuàng)辦SONY時(shí)，也并沒有立刻忙著“簽單、做設(shè)備、收錢”等工作，而是先討論了20多天“SONY是干什么的，為什么干”等問題。然后才圍繞這些構(gòu)建起了SONY“工程師樂園”的公司體系。

這些在當(dāng)下很多商人眼中很傻的行為，其實(shí)就是“價(jià)值發(fā)現(xiàn)”。公司，作為創(chuàng)始股東投入資本金而創(chuàng)立的經(jīng)濟(jì)組織，是創(chuàng)始股東實(shí)現(xiàn)某個(gè)初衷的“工具”。唯有這個(gè)初衷才是一切活動(dòng)的動(dòng)力源泉，是管理的原點(diǎn)。表達(dá)“初衷”的管理工具是使命、愿景、核心價(jià)值觀和適應(yīng)環(huán)境而變化的階段目標(biāo)。BSC（平衡計(jì)分卡）、CSR（企業(yè)社會(huì)責(zé)任）、職業(yè)經(jīng)理人制度、市值管理這些“工具”，將企業(yè)目標(biāo)范圍擴(kuò)大到客戶、員工、運(yùn)行效率、溢出責(zé)任、市場地位爭奪等領(lǐng)域，混淆了公司目標(biāo)與企業(yè)家初衷。

保護(hù)資本愿景

要實(shí)現(xiàn)企業(yè)家初衷，資本的所有權(quán)是前提。企業(yè)家要能夠自由選擇投資哪些資產(chǎn)、自由地與各類資產(chǎn)構(gòu)成一個(gè)供應(yīng)鏈，向客戶提供有效的產(chǎn)品和服務(wù)。每個(gè)企業(yè)家都有自己專長的主觀因素（即心智模式），這是企業(yè)家在相同產(chǎn)業(yè)和市場中為何有截然不同的商業(yè)模式與管理體系的主要原因。但是人們經(jīng)常輕易地扼殺了這種精神因素，甚至把這種精神看成是思路。

理念替代流程

這與聯(lián)想創(chuàng)立初期選擇HP作為標(biāo)桿模式，華為在迷茫中選擇了IBM模式，平安集團(tuán)選擇了高盛模式一樣。這通常是企業(yè)家的第一次選擇，他們會(huì)在創(chuàng)業(yè)中不斷地學(xué)習(xí)目標(biāo)模式而最終決定了企業(yè)“基因”。在現(xiàn)在的企業(yè)中，這是絕大部分創(chuàng)業(yè)者所忽略的。

但是這必須要靠理念來保障。企業(yè)家不是業(yè)務(wù)員，只需要選擇客戶;也不是采購員，只需要選擇供應(yīng)商;更不是HR，只需要選擇員工。他們是面向所有外部市場的所有選擇，這個(gè)理念其實(shí)就是一個(gè)想法，但卻具有共同的特征：面向人才市場的以人為本的價(jià)值理念;面向商品與供應(yīng)市場的實(shí)事求是的價(jià)值理念;面向資本與金融市場的目標(biāo)導(dǎo)向的價(jià)值理念。

組織文化

企業(yè)家在發(fā)展企業(yè)的過程中，需要從“職業(yè)人公司化”轉(zhuǎn)化為“組織運(yùn)營科技化”，替代原有的人力資源系統(tǒng)。這樣，企業(yè)就可憑借自己對資本所選擇的服務(wù)市場和秉承的理念，找到將職業(yè)人的認(rèn)知統(tǒng)一在公司旗幟下的方法，要么靠自然形成，要么靠選擇，要么靠領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力或影響力。總之，就是要讓大家愿意在這家公司承擔(dān)責(zé)任。

更重要的是，企業(yè)家需要把企業(yè)組織文化看成是公司價(jià)值發(fā)現(xiàn)行為體系的唯一表達(dá)。這是精神創(chuàng)業(yè)，其文本形態(tài)如《華為基本法》，同時(shí)也是企業(yè)最寶貴、最缺乏、最容易獲得的財(cái)富。

價(jià)值整合需要精密設(shè)計(jì)

我們都清楚地知道，個(gè)體唯有在最精致的機(jī)構(gòu)中才能發(fā)揮作用，拋棄古典經(jīng)濟(jì)學(xué)“任何構(gòu)建經(jīng)濟(jì)組織的努力都與經(jīng)濟(jì)效率背道而馳”的觀點(diǎn)。在以工業(yè)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)中，精密設(shè)計(jì)的組織不僅是先決條件，還是一種核心資源。

創(chuàng)業(yè)家初衷落地是依靠資本流動(dòng)性、契約性、組織性而實(shí)現(xiàn)的，而不是資本的兩個(gè)動(dòng)作（創(chuàng)立時(shí)投入資本，破產(chǎn)時(shí)結(jié)算剩余資本）。如果僅僅依靠那點(diǎn)兒創(chuàng)業(yè)資本是根本無法實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)家初衷的。資本要與各市場主體選擇締約模式，即商業(yè)模式，這是中國企業(yè)最急需補(bǔ)充的一課。相當(dāng)部分企業(yè)依然停留在企業(yè)家個(gè)人操作、個(gè)人關(guān)系階段，沒有形成組織體系來完成這些工作，更沒有清晰的商業(yè)契約模式來規(guī)范這些關(guān)系模式。

如果企業(yè)家因擴(kuò)大市場范圍，需要授權(quán)更多的人來操作這些更加結(jié)構(gòu)化的市場體系，那么，公司也需要整合五大市場主體。

價(jià)值實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是增值

在完成整合之后，企業(yè)開始步入價(jià)值實(shí)現(xiàn)階段。在這個(gè)階段，很多企業(yè)家會(huì)選擇退出或過早證券化。然而如果企業(yè)在沒有透明環(huán)境下運(yùn)行的條件就將成長經(jīng)歷過分地消耗在外部，很容易就會(huì)成為市場的棄兒。

創(chuàng)業(yè)家的初衷與創(chuàng)業(yè)資本，依靠價(jià)值整合而放大，資源依賴市場導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部需要一個(gè)自上而下的行政體系來實(shí)現(xiàn)“統(tǒng)一行動(dòng)”。依靠“決策權(quán)、控制權(quán)、執(zhí)行權(quán)”，通過董事會(huì)、經(jīng)理班子、中層干部、基層骨干和機(jī)構(gòu)設(shè)置，一是可以完成壓力傳遞體系，推動(dòng)企業(yè)家初衷在企業(yè)內(nèi)無邊界落地;二是可以構(gòu)建持續(xù)優(yōu)化體系，公司行為是一個(gè)個(gè)人與職責(zé)、業(yè)務(wù)、部門、他人之間關(guān)聯(lián)并產(chǎn)生價(jià)值的過程。

從股東們的角度來看，他們需要站在金融市場角度去評價(jià)自己的投資回報(bào)率，從而決定去留;對客戶而言，他們需要站在產(chǎn)業(yè)市場角度去評價(jià)自己收支的綜合效益，從而決定是否重新選擇;而作為員工，他們需要站在人才市場的角度去評級自己的回報(bào)，從而決定是否去留;在政府看來，它們也會(huì)從公共服務(wù)交付的立場去評價(jià)所服務(wù)的公司帶來的稅收、就業(yè)等綜合貢獻(xiàn)。

因此，企業(yè)家需要更加深入地挖掘潛力，鞏固市場地位和經(jīng)營成果。這樣，企業(yè)價(jià)值才能開始符合更大的范圍，企業(yè)家初衷才能與更多利益相關(guān)者的目標(biāo)相互融合，完成企業(yè)從資源驅(qū)動(dòng)增長到能力驅(qū)動(dòng)盈利的轉(zhuǎn)變。

首先，牽引方向的戰(zhàn)略管理完成體系構(gòu)建之后，需要依據(jù)資產(chǎn)與產(chǎn)品組合動(dòng)態(tài)優(yōu)化戰(zhàn)略方向，確保資金資源增值，以此獲得金融市場競爭力。其次，服務(wù)客戶的流程管理完成體系構(gòu)建之后，需要產(chǎn)品與人力組合動(dòng)態(tài)優(yōu)化流程能力，實(shí)現(xiàn)物料資源增值，獲得產(chǎn)業(yè)市場競爭力。最后，服務(wù)公司的人力組織在完成體系構(gòu)建之后，需要資產(chǎn)與人力組合動(dòng)態(tài)優(yōu)化人力組織，實(shí)現(xiàn)人力資源增值，獲得人才市場競爭力。

在企業(yè)家經(jīng)過一段時(shí)間的成長之后，企業(yè)內(nèi)部可能會(huì)陷入盲目樂觀或自大的狀態(tài)。這時(shí)，企業(yè)家就需要開始重新評估企業(yè)資源社會(huì)化所面臨的資源增值問題，將“企業(yè)資源社會(huì)化”轉(zhuǎn)化為“工作成果經(jīng)濟(jì)化”。