銷售漏斗頂層賦能

付遙

“為什么留在北京？”思思問方威，他這么消極，不適合北京。

“是啊，我也覺得不適合留在北京?！狈酵]有正面回答，卻贊同思思的言外之意。過了一會兒，露出陽光的笑容向思思說：“我留在北京，就是要幫你啊。”

其實方威也不知道自己該去哪里，屬于哪里。隨著時間的流逝，他漸漸喜歡上了這份工作，不為薪水，而是興趣。他有銷售天賦，經歷IBM的魔鬼訓練，憑借技術領先的產品，在矩陣式的架構下團隊配合，縱橫商場。但在兩年前，他走火入魔，用銷售方法追求心愛的人，希望得到幸福的情感歸宿，卻敗得體無完膚。

直到思思在雪山上救下了他，他才明白，人生只是一個過程，輸贏勝負并不重要。而那一次的雪山相識，也讓兩人的心靈有了相通。留下來，只是想幫助思思的父親思遠峰渡過難關。

銷售主管怎么干

“銷售團隊的賦能還不夠，更關鍵的是主管的賦能?！狈酵m沒再回商場，但卻是近乎無償地幫助思思的爸爸，終究還是來鴻鵠集團上班了。

鴻鵠集團是一家建筑設計公司，思遠峰苦心經營了18年。然而，隨著中國城市大躍進，國內房地產行業呈現爆發式的增長，跨國設計巨頭大舉殺入中國，鴻鵠集團急切地想要找到生存的突破口。

“關鍵是主管，而非一線銷售？”思遠峰不解地問。

人的轉變和制度的轉變，必須兩手抓、兩手硬，在相關人員中，銷售主管又比一線銷售更為關鍵，“十八位主管才是變革的主角，對于一線銷售，不知不覺中實施是最高境界。我們可以把銷售漏斗放入新員工培訓中，加入公司就要會使用。”方威肯定地回答， 并繼續說，“銷售漏斗既是管理銷售線索的方法，也是管理銷售團隊的工具，主管們不僅要看得懂銷售報表，還要對下屬進行輔導和激勵，并且還應該圍繞銷售漏斗建立起一套銷售管理體系?！?/p>

銷售管理體系化正是思遠峰所期待的，他詳細問到：“什么樣的體系？”

“我舉個例子吧，在IBM，一位負責華北區金融客戶的銷售人員周末提交銷售報表，他的主管負責華北區的業務，有五六位下屬，他們這個團隊周一開會，找出銷售過程中的問題，提出行動計劃。第二天，這位主管帶著銷售報表和行動計劃，與全國金融行業銷售總監開會討論。周四，全國銷售總監與大中國區總經理開會。周五，大中國區總經理與亞太區總裁討論銷售狀況。周末的時候，所有報表匯總至全球CEO，并在適當的時候提交給華爾街，作為上市企業中期報告的數據基礎?！?方威說。

IBM這么大的一家企業，全球有四十萬員工，十幾萬名銷售人員，通過這個體系就能有效地管理起來，讓人驚異。方威繼續敘說自己的經驗：“曾經有一段時間，業績壓力很大，亞太區根據銷售預計，給每個銷售人員進行排名，通過表格發出來，壓力可想而知?！?/p>

銷售報表是什么

思思將本周的銷售報表投影到屏幕上，方威指著屏幕說：“在銷售會議中，首先要通過銷售漏斗掌握一線的真實情況。手里有多少訂單？每個訂單處在什么狀況？最直觀的就是容量性和流動性指標。用華為的黑話，‘管理層要能在聽得見炮火的地方指揮?！?/p>

北方區正在試點，思思親自整理出這些指標，投影出來十分清晰，進展良好的都用綠色標出，有問題的指標都用紅色標出，一目了然。方威用激光筆指著其中一條銷售線索說：“他的停滯率過高，便應該仔細看他的銷售線索，尋找問題的根源?！?/p>

思思找出此人的報表：“這是他的銷售報表?！?/p>

方威指向其中金額最高的項目問：“這個項目中，能看出什么問題？”

思遠峰不懂銷售漏斗，僅憑直覺猜測：“嗯，這個項目不小，關系很有問題，只認識一個人，不夠。”

“對。首先，報表中只有一個設計者，沒有發起者、評估者和決策者，沒有完整的客戶關系圖；其次，與設計者張楓只是認識，必須盡快達到同盟階段；最后，銷售處于確認機會的階段，表示客戶已經立項，即將設計采購指標，應該與設計者溝通，引導采購指標，找出優勝指標、沉睡指標和致命指標，細化、明確化和量化我們的優勝指標，轉移致命指標等?！彼妓紣畚菁盀?，自然對銷售漏斗十分上心，思路清晰地說。

接著，思思又拿出一張表格：“爸，輔導的關鍵點都在這里了。”

卡片將銷售方法和套路統統囊括，十分透徹，既可用于輔導，也可以用于主管親自上陣。沒有銷售漏斗時，銷售人員各行其是、放任自流。現在，銷售主管便是一線指揮官，對于小訂單，面授機要；對于大型訂單和重要客戶，銷售主管親自參與，既是指揮者又要協同作戰，拜訪決策者，參與最終的談判。思遠峰將這份表格視為寶物，仔細消化，暗暗嘆服，如果主管懂得這些方法，在“聽得見炮火的地方”指揮戰斗，又能培養隊伍，事半功倍。鴻鵠集團有一百多位銷售人員，如果要每個人都掌握這些方法，顯然極為困難，但如果重點培養十八位主管，事情就容易得多了。

然而，鴻鵠集團的每名主管下面都有五六位銷售人員，每人有七八個項目，一個主管就要管理三四十個銷售線索，思遠峰極為擔心他們的負擔：“這么多銷售線索，一個主管怎么管得過來？”

“抓大放小?！狈酵拇鸢负啙嵜髁?，小訂單依靠下屬，銷售主管通過指標掌控全局，只有大型訂單，銷售主管才會親自介入。

例會輔導

銷售例會是指導銷售強大的指揮和反饋系統，鴻鵠集團的銷售例會卻很隨意，沒有固定的流程，有時會議扯得很遠，有時又匆匆忙忙。有的部門分散全國各地，限于往返的時間和費用，根本談不上定期會議。因此，對于銷售例會，思遠峰很關心：“銷售例會與銷售漏斗是什么關系？”

“銷售例會是給予下屬反饋的過程，幫助他們分析情況，討論戰術和打法，對于重要的項目，主管不僅要協調資源，甚至還要親自披掛上陣。銷售例會既然是作戰會議，銷售漏斗體現了每一個訂單的爭奪，自然而然是會議的核心。一些企業不懂其中的道理，銷售報表十分繁瑣，胡子眉毛一把抓，一線銷售人員花費了時間卻在銷售例會上得不到反饋和幫助，填寫報表純粹是浪費時間?！狈酵洑v過幾個團隊，對此感觸很深，優秀的主管總能把銷售漏斗的效果最大化，在不合格的主管手中卻毫無價值。

“銷售例會應該每周開嗎？”思思問道，因為做銷售的，時常都忙著出差、招投標等，常常沒法堅持。

方威根據經驗回答說：“應該每周都要開，但可以不拘形式，電話接進來也可以，一些銷售周期短、容易集中的店面銷售，比如房地產、汽車專賣店，有時也會每天開。”

思遠峰猶豫了一會兒，最終決定每周五下班前提交銷售報表，周一上午開銷售例會。而主管的例會則定在周二，十五位一線主管與三位銷售總監一起。

綠黃紅黑人管理

銷售例會時間有限，一般持續一兩個小時，分到五六位下屬身上不過二三十分鐘。所以，“第一步是顏色管理。” 方威說道，“在銷售例會的時候，無論對銷售漏斗指標還是銷售人員，都要找出需要改進的短板，采取針對性的措施?！狈酵矚g用顏色把銷售漏斗狀況顯示出來，誰好誰不好，一目了然?！拔蚁矚g用紅綠燈的原理，超額完成的用綠人表示；銷售預計介于80%～100%，也就是接近銷售目標的，這是黃人；銷售預計介于50%～80%的是紅人；連50%都達不到的屬于黑人?！?/p>

“這與銷售漏斗有什么關系？”思遠峰問道。

“我們以往判斷業績只看結果，如今在銷售例會中，我們還要看盆里的線索和鍋里的目標客戶。”方威回答，以往業績好不好都只看結果，不看過程，并不合理。有人暫時業績不錯，手里卻沒有足夠的線索，其實很危險，有人雖然結果暫時不好，卻有足夠的線索，最能反映業績的指標就是銷售預計。

“對綠黃紅黑四種人，我們應該采取什么措施？”思遠峰面帶疑惑地望著方威。

“對于綠人，當然要給予表彰，更重要的是分享，現身說法對于新人極有幫助?！狈酵貏e注重榜樣的作用，這不僅有正面的激勵效果，還可以帶來意想不到的好方法。好的主管能讓大家團結一心，不合格主管的團隊總是矛盾重重、勾心斗角，能否有健康和良好的氛圍，的確取決于主管的領導能力。

“黃人、紅人和黑人都沒有達到目標，對待方式有什么不同？”思思不擅長管理，對于這種人員之間的事情，極為頭痛。

“像黃燈一樣，對黃人，應該警告之后快速通過，鼓勵他們完成任務。”方威通常不把時間放在黃人身上，一般來說，超額完成任務只是少數，特別差的也是少數，黃人比例最多，如果都不放過，精力根本不夠。

“怎么警告？”思思覺得這很難把握其中的分寸。

“我的習慣是在銷售例會上詢問，比如銷售線索不夠怎么辦？哪里能找到？什么時候開始？這個訂單處在發現機會階段，客戶痛點是什么？誰是發起者？你打算怎么談？”方威的這種提問方式，既是警告也是提醒。他舉了一個例子說明：“比如，我曾經問一個黃人，銷售線索不夠怎么辦？他承諾多見客戶。結果在下次例會上，仍然沒有改善，我問他見了幾個客戶？他說四個。我有點兒生氣，每天上下午各見一個，至少十個吧。他卻回答，‘我上周見了三個，您讓我多見，我這周就見了四個。”

方威當時也并沒有深究對方的錯誤，而是反思自己，接著說道：“他當然有問題，可是我把計劃說清楚了嗎？”

“對，多見客戶，這句話確實有些模糊。”思思同意方威的做法，應該反思自己而非一味責備別人。

“我重新詢問他這周打算見幾個？他說五個，我說不行，至少十個。然后讓他把這十個客戶的名單列出來，并約好再走。如果沒約到，就再找新客戶，直到約滿十個為止?！狈酵f。通過這件事，他得到了一個啟發，計劃必須清晰、明確和具體。說到這里，他打開銷售漏斗報表，指著表格后面四列，強調說：“行動計劃應該補充到銷售漏斗的這個位置?！?/p>

傳統的銷售漏斗報表沒有行動計劃部分，銷售團隊報出商機，增加客戶和活動管理讓銷售漏斗變成完整的閉環管理系統。

“對于黃人，通常詢問幾句就好；而紅人，則要讓他們做出詳盡的書面銷售計劃，這可能有點兒像檢討，所以在例會之后，只要時間允許，可以找紅人單獨談一下，以緩解他們的心理壓力；對于黑人，我認為應該少花些時間?！狈酵^續說，“在提出改進計劃的時候，主角一定是他們，不是管理者，我們不要指手劃腳，出謀劃策，萬一沒有做好，是執行的問題還是計劃不好？做計劃的必須是執行者，而不該是管理者。” 方威雖比思遠峰年輕二十多歲，但在管理上卻絲毫不遜色。

“下一步是什么？”思遠峰求知若渴，不停詢問。

“激勵，銷售例會開到此時，顏色管理，改進計劃，壓力越來越大，要喚醒大家行動的熱情，激勵必不可少。可以組織一些活動，如唱歌、運動等?！狈酵卮鹫f。

至此，思遠峰理解了實施銷售漏斗的關鍵，這是一次變革，人和制度都要轉變，相輔相成，但人員心態和能力的轉變更為重要，至少占了80%的比重。而表格、工具只占20%，起到輔助的作用。那些失敗的公司，卻將80%的時間和費用都用在CRM軟件和表格上，忽略了人的因素，導致了轉變的失敗。