1898眾籌復(fù)制

韓樹杰

淘寶和京東、百度等巨頭激戰(zhàn)“眾籌”平臺，國內(nèi)第一家眾籌網(wǎng)站點(diǎn)名時間卻一改初衷，不再標(biāo)榜眾籌，轉(zhuǎn)型為智能產(chǎn)品的首發(fā)平臺。

除了電商大佬的“不務(wù)正業(yè)”，在熱鬧的眾籌概念中，最火爆的莫過于“眾籌咖啡館”，但火爆歸火爆，鮮有成功案例。老話說，三個臭皮匠，頂個諸葛亮。這種眾人拾柴火焰高的模式真的普適于所有的情況嗎？以“眾籌”為代表的圈子經(jīng)濟(jì)需要怎樣的模式邏輯？

2013年10月18日，北大1898咖啡館開業(yè)，該模式短時間內(nèi)在熟人圈中層層擴(kuò)散，凝聚了一批對眾籌實(shí)操感興趣的各個行業(yè)的企業(yè)家、管理者和創(chuàng)業(yè)者，并且已經(jīng)開始進(jìn)行成功復(fù)制。那么，1898咖啡館是否具有觀察眾籌創(chuàng)業(yè)的樣本意義？

1898咖啡館眾籌模式的“始作俑者”是楊勇。早在2010年，楊勇就推動創(chuàng)立了北大校友創(chuàng)業(yè)聯(lián)合會并擔(dān)任秘書長，集中開展了大量協(xié)會組織運(yùn)行的創(chuàng)新實(shí)踐，而1898咖啡館的最初緣起就是為該聯(lián)合會提供聯(lián)絡(luò)場所和活動平臺。

定位邏輯：主題圈子的信用背書

1898咖啡館位于北大東門對面中關(guān)新園9號樓，為紀(jì)念北大誕生而命名，這也是國內(nèi)首家“校友創(chuàng)業(yè)”的主題咖啡館。

“校友創(chuàng)業(yè)”的主題定位容易形成具有強(qiáng)關(guān)聯(lián)性和互動性的生態(tài)圈。在定位明確的圈子中，參與者基于自身業(yè)務(wù)更容易捕獲形式多樣的網(wǎng)絡(luò)價值。與目前標(biāo)榜眾籌的許多咖啡館不同，創(chuàng)業(yè)校友籌資開辦咖啡館并不是想獲取咖啡館的經(jīng)營收益，而是通過這種方式形成圈子，實(shí)現(xiàn)資源整合與互動合作。

1898咖啡館發(fā)起人幾乎覆蓋北大從77級到2000級的所有學(xué)院、行業(yè)、專業(yè)，涉及金融、移動互聯(lián)、新能源、新媒體、教育、法律、高科技等多個領(lǐng)域；其中不乏藍(lán)色光標(biāo)董事長趙文全、拉卡拉創(chuàng)始人孫陶然、北大縱橫創(chuàng)始人王璞、佳美口腔創(chuàng)始人劉佳等知名校友。同時，八成左右的發(fā)起人為70后，目前多處于事業(yè)上升期，其尋求合作發(fā)展的動機(jī)更強(qiáng)烈，能帶動圈子活力。這樣一種機(jī)制也能夠最大限度地為處在各個創(chuàng)業(yè)階段上的校友提供所需資源。

咖啡館發(fā)起人同為北大創(chuàng)業(yè)校友，這樣一個圈子本身就蘊(yùn)含著極強(qiáng)的信用背書。在中國特殊的商業(yè)文化下，這種信用背書有著比契約更大的信用價值。同為創(chuàng)業(yè)校友，發(fā)起人天然有著較高的認(rèn)同感和信任度，大大降低了參與者溝通成本和交易風(fēng)險。

同時，這種熟人圈內(nèi)部的失信成本也是極高的，失信行為使當(dāng)事人在講究人情面子的熟人圈中承受巨大心理壓力，同時圈子中對當(dāng)事人評價的擴(kuò)散可能給失信者帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響甚至無法在行業(yè)內(nèi)生存，這對參與者產(chǎn)生很強(qiáng)的心理約束。

準(zhǔn)入邏輯：熟人推薦、執(zhí)委表決、分批分層遴選

1898咖啡館模式另一個核心特征是熟人圈眾籌。在中國的文化、法律環(huán)境下，面向陌生人的眾籌帶有較大風(fēng)險，且除了募資外無法形成更多更有效的價值互動，這也是許多眾籌項目包括眾籌咖啡館并不成功的重要原因。1898咖啡館模式只針對熟人圈，不接受陌生人的錢，人數(shù)不超過200人，且返還等額消費(fèi)卡，不存在法律風(fēng)險，也完全規(guī)避了外界通常擔(dān)心的非法集資問題。

咖啡館的準(zhǔn)入需要依靠熟人的層層推薦。首先依據(jù)圈子定位確定一位合適的牽頭人，要能夠多花時間和精力推進(jìn)眾籌項目。然后，在牽頭人的推動下確定10名左右核心發(fā)起人，要求每位核心發(fā)起人要從自己的熟人圈中推薦5名左右感興趣且符合條件的人參與（為保證圈子效果，一般每位發(fā)起人推薦的人數(shù)不宜超過10人）。確定了50位發(fā)起人，籌資額基本能夠覆蓋前期場地租金、裝修、人員等各項成本，項目便可啟動，同時所有發(fā)起人都可繼續(xù)推薦自己的熟人加入。

采用這種方式的原因在于，首先，層層推薦使每個發(fā)起人都成為圈子中的一個網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，每一個參與者都有熟人背書，從而形成較為緊密、容易互動合作的價值資源網(wǎng)絡(luò)。這就類似中國古代木質(zhì)建筑的榫卯結(jié)構(gòu)，不需要一根釘子，通過每個節(jié)點(diǎn)的互相嵌入建立牢固的聯(lián)系就可形成穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。

其次，要推薦熟人加入需要能向熟人說清楚這一模式，這本身就是自我思考和自我教育的過程，通過溝通使自己和自己的朋友都更加理解、認(rèn)同進(jìn)而誠意參與。

第三，發(fā)起人推薦的過程及其所推薦人的層次也在一定程度上證明了發(fā)起人的實(shí)力和影響力，客觀上有一定篩選作用。

發(fā)起人推薦的申請者必須通過執(zhí)委會表決，半數(shù)以上通過才可準(zhǔn)入。這也是該模式的一個重要特色，即“先入為主”，由先入者決定后來的申請者能否加入。后來者依據(jù)圈子對自身的價值，自愿申請并得到某先入者推薦，而先入者在熟人推薦和執(zhí)委會表決環(huán)節(jié)都會選擇那些對自己和圈子更有價值的人加入，這兩個方面保證了進(jìn)入圈子的都是優(yōu)質(zhì)資源，也保證了圈子內(nèi)部的互動價值和合作質(zhì)量。同時，在退出機(jī)制上，允許三個月內(nèi)無條件退款，讓參與者有充分的時間去考慮參與價值。

1898咖啡館模式以200位股東為限，一般以開業(yè)為節(jié)點(diǎn)分兩批招募，每批100人，兩批的參與金額不同，第一批每人3萬元，第二批每人5萬元。分兩批招募的金額差異是考慮到前期組建的風(fēng)險和難度相對更大，一旦咖啡館成功開業(yè)，其口碑、影響力和圈子價值日益凸顯，后期參與的熱情會越來越高。

激勵邏輯：三位一體的會員式股東身份

在激勵方式上，咖啡館采用的是會員“股東”化設(shè)計，根據(jù)發(fā)起人出資數(shù)額，返還等額的消費(fèi)卡，內(nèi)部承認(rèn)其股東身份，且股份完全平均，只是由幾位股東注冊公司運(yùn)營咖啡館，其他股東的股份由注冊股東代持，股份平均也省去了增加或減少股東時的繁瑣手續(xù)。

在中國的文化場域下，這些設(shè)計能帶給股東參與感、歸屬感和榮譽(yù)感，巧妙地滿足了參與者的心理需求，也能激發(fā)他們的參與熱情。

發(fā)起人既是投資者又是消費(fèi)者，還是傳播者。這種三位一體的會員式股東身份將供給方和需求方統(tǒng)一起來，保證了每個發(fā)起人都是平等的，大家按照規(guī)則民主參與，并沒有誰是老大的明確規(guī)定。

同時，發(fā)起人手中持有大額消費(fèi)卡，他們會主動宣傳咖啡館從而帶動熟人圈消費(fèi)，既帶動了咖啡館內(nèi)部的活躍，也提升了咖啡館人氣和營業(yè)收入，大大降低了成立初期的經(jīng)營風(fēng)險。

另外，1898咖啡館還有許多有趣有效的玩法，例如股東值班制，咖啡館要求每位股東每年要在咖啡館值一天班，上午當(dāng)服務(wù)員端茶送水體驗(yàn)，下午約朋友來聚會聊天，晚上辦一場主題活動，這客觀上起到了擴(kuò)大宣傳、提升消費(fèi)的效果。

組織邏輯：雙層架構(gòu)、去中心的自組織

熟人圈眾籌是1898咖啡館與陌生人眾籌的重要區(qū)別，股東關(guān)注的核心是資源圈子平臺而非通過籌資經(jīng)營咖啡館來賺錢；籌集的資金、咖啡館還是茶館或其他形式只是達(dá)到這一目的的手段和條件，而非目的本身。

因此，1898咖啡館實(shí)行獨(dú)特的雙層管理架構(gòu)。第一層由執(zhí)委會、監(jiān)事會和秘書處組成，以服務(wù)股東為核心任務(wù)。執(zhí)委會是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，相當(dāng)于董事會，由11位愿意為大家服務(wù)的股東兼職組成，咖啡館重大事務(wù)和經(jīng)營方向由執(zhí)委會決定。執(zhí)委由股東選舉產(chǎn)生，三年任期，可連任兩屆。執(zhí)委可隨時查看咖啡館賬目，其他股東除每年獲得財務(wù)報告，也可通過執(zhí)委查賬。秘書處的職能是為股東服務(wù)并促進(jìn)股東之間合作，協(xié)助開展活動，幫助股東獲得自身業(yè)務(wù)的發(fā)展。第二層由專職的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊組成，以咖啡館經(jīng)營為核心任務(wù)，向執(zhí)委會負(fù)責(zé)。

這樣的分層架構(gòu)加上股份完全平分設(shè)計保證了發(fā)起股東的自發(fā)、平等、共享、互利、去中心、網(wǎng)絡(luò)化，從而形成自組織效應(yīng)，真正體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)思維。在非常簡單的基本規(guī)則之下，組織是自由生長和演化的。去中心實(shí)際上是形成了動態(tài)的中心，即針對不同行業(yè)、不同領(lǐng)域、不同項目，每個股東都可以根據(jù)自己的特點(diǎn)、專長和意愿，去發(fā)起組織各項活動，去開展各種合作，因此大家的積極性強(qiáng)，圈子內(nèi)部活躍度高。

在1898咖啡館內(nèi)部，股東之間的各種合作和各種圈子是非常普遍的。每一個股東作為一個節(jié)點(diǎn)，在這個200人的網(wǎng)絡(luò)中可以自由組合，使這個群體成為“自由人聯(lián)合體”。例如股東內(nèi)部自發(fā)成立了1898投融資俱樂部，定期開展各種投融資講座和路演，帶動了許多業(yè)務(wù)和合作機(jī)會。典型的如1898發(fā)起人武寒青創(chuàng)辦的國內(nèi)著名動漫公司青青樹，其出品的動漫《魁拔III》需要融資兩三千萬元，僅在1898投融資俱樂部組織的內(nèi)部路演活動中，就基本上完成了融資。實(shí)際上，僅在1898咖啡館場地開展的較為正式的活動每年都會有兩三百場。

功能邏輯：超越協(xié)會的持續(xù)經(jīng)營平臺

楊勇根據(jù)其多年行業(yè)協(xié)會經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)識到傳統(tǒng)社會組織普遍面臨經(jīng)費(fèi)不足、人才缺乏、以領(lǐng)導(dǎo)為核心的問題，這也就有了1898咖啡館模式籌資額高、招更好的人、去中心設(shè)計的想法。

這一模式能夠讓創(chuàng)業(yè)變得更容易。背后還有一個重要邏輯，傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)通常是希望小錢能辦大事，但缺乏資源平臺特別難，而1898咖啡館模式可有效解決這一問題。對于股東群體來說，眾籌到足夠多的錢經(jīng)營咖啡館和服務(wù)股東，是大錢辦小事；對于股東個體來說，交了二百分之一的錢，換來一個高價值的資源圈子平臺和大額資金為自己服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了小錢辦大事。因此大家都感到超值。

同時，這一模式還使真正有能力做事的專業(yè)人才掌握話語權(quán)，為他們提供實(shí)現(xiàn)理想的平臺和空間，減少各方掣肘和條件制約，能夠更順暢地把事情做好，使商業(yè)社會更健康。

楊勇曾多次舉咖啡館可以做類似EMBA項目的例子，每個發(fā)起人提交最想請的10位老師名單，由咖啡館出錢請統(tǒng)計結(jié)果排名前100位的老師定期來講，即使每年講20場，也可以講5年，算到每個股東身上的成本只有北大清華EMBA的十分之一，且優(yōu)勢明顯——同學(xué)是你自己選的，老師也是你自己選的。

可見，楊勇眾籌咖啡館模式與其他眾籌咖啡館有很大不同，是一個完整自洽的邏輯體系。楊勇給咖啡館股東的承諾是五年不倒閉，事實(shí)上，這種模式能夠做到兩個關(guān)鍵點(diǎn)，完全可以長期持續(xù)經(jīng)營。

一是籌錢足夠多，籌資是年運(yùn)營資金的5到10倍，做最保險的理財收益也能彌補(bǔ)每年虧損，想死都死不了。能籌到巨額資金是楊勇眾籌與其他眾籌模式的一大區(qū)別。1898咖啡館作為楊勇眾籌第一案例，有意識地控制了籌資額，即使如此，200人分兩批也會籌集800萬元資金，大大超過其他類型的眾籌咖啡館。在籌資方面更有代表性的是復(fù)制1898模式的楊勇眾籌第二個案例——金融客咖啡，第一批發(fā)起人每人30萬元，第二批每人50萬元，加上部分機(jī)構(gòu)參與，籌資額在1億元，而目前楊勇推動的不同主題的眾籌咖啡館籌資額基本都會在3000萬元以上。

二是選人足夠嚴(yán)，前面的人決定后面的人，形成利益鏈和生態(tài)圈，大家容易合作共贏。事實(shí)上，1898咖啡館自開業(yè)以來，許多股東在內(nèi)部各種小圈子的交流合作中已大有收獲，獲得了超值回報。

近來頻頻曝出許多眾籌咖啡館陷入困境。由“66個美女股東”打造的眾籌咖啡館Her Coffee，由于股東們各忙自己的事業(yè)，缺乏專業(yè)管理和執(zhí)行團(tuán)隊，運(yùn)轉(zhuǎn)困難。東莞“很多人的咖啡館”因無人經(jīng)營管理而轉(zhuǎn)讓，該咖啡館共有141個合伙人，每股2000元，共籌得62.5萬元，股東持股最多的為10股、最少1股。

楊勇認(rèn)為眾籌咖啡館陷入困境主要有三大原因：給錢就要的、錢不夠多的、租金特別貴的。1898咖啡館模式的核心目的是主題人脈圈而非咖啡館實(shí)體本身。給錢就要導(dǎo)致人員復(fù)雜，失去圈子價值，股東互動少，有些是單純?yōu)榱俗隹Х瑞^而眾籌，另外陌生人的錢后續(xù)也會有許多麻煩；錢不夠多、租金特別高，都會導(dǎo)致經(jīng)營壓力大、虧損大、不可持續(xù)，股東心里不舒服，會產(chǎn)生很多矛盾。

結(jié)語

雖然1898咖啡館模式邏輯體系自洽，但實(shí)操過程中也可能出現(xiàn)潛在問題。較為典型的是，因?yàn)楣蓶|人數(shù)較多，且是去中心化的民主設(shè)計，導(dǎo)致決策效率偏低。這就需要執(zhí)委會在重大事件上發(fā)揮民主集中的作用，且執(zhí)委應(yīng)是愿意付出時間和精力為大家服務(wù)的人。隨著模式的推進(jìn)，未來可能還會有問題暴露出來，但這并不可怕。有了好的機(jī)制，200人的集體智慧是可以依靠的。

1898咖啡館成功之后，全球校友擬開的同名分店也在國內(nèi)外醞釀推進(jìn)。楊勇又作為首席架構(gòu)師打造了位于金融街丁章胡同3號的眾籌咖啡館——金融客咖啡，復(fù)制和完善了1898咖啡館模式，旨在匯聚全國各地重要金融城市以及國際主要金融中心代表。

金融客證明了1898咖啡館模式的可復(fù)制性和優(yōu)越性。目前的楊勇正從校友會、商會、核心商圈、典型行業(yè)、社區(qū)、明星名人等10條主線上推動更多“楊勇眾籌”標(biāo)桿案例落地，CBD投資并購咖啡館、天使投資人咖啡館、77級大學(xué)生咖啡館、單身男女咖啡館、海歸咖啡館等標(biāo)桿案例，也是下一步運(yùn)作的重點(diǎn)。除了作為圈子平臺的咖啡館，楊勇眾籌模式更能對傳統(tǒng)行業(yè)帶來顛覆效果，醫(yī)院、學(xué)校、地產(chǎn)、酒莊……各種眾籌項目都在熱烈的討論和推動之中。以1898咖啡館模式為母本，針對不同案例特性還會有不同的操作演變。

本質(zhì)上說，以1898咖啡館為開端和代表的楊勇眾籌模式，構(gòu)建了真正體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)精神的自組織，是“各盡所能、各取所需”的“自由人聯(lián)合體”的初級形態(tài)，更是適應(yīng)中國圈子文化、面子文化、人情文化的社會組織形式。