格蘭仕：釣深海里的魚

丁保祥

偏在酷暑時候，沈國輝穿了一件長身羽絨服，在臺上把身體裹得很嚴實。臺下400余個大大小小的經銷商笑聲一片。他們遠道而來當然不是為了看一個笑話。

7月18日，格蘭仕冰洗銷售總監沈國輝，主持了這場冰洗業務市場開盤大會?！拔乙?，但我脫的不是這件羽絨服，而是莫名其妙的浮夸成本”，沈一件一件地脫掉了羽絨服、西裝，還有領帶，只剩貼身夏裝。他想表達格蘭仕想去掉冗余成本、回歸用戶原始需求的主張。

開盤會上推出的“二代”變頻滾筒洗衣機，只賣1499元。須知業內主流同類產品價格都在3000元以上，洋品牌的價格則要更高。其實，格蘭仕在2012年動作更狠，“一代”產品價格只有999元。

果然是“屠夫”，一刀到底。

梁昭賢剛剛接手格蘭仕擔任總裁的2000年，正是互聯網泡沫破滅之時，他啟動了向綜合性白電集團的轉型計劃。彼時制造業都是工業化思維，企業可以根據市場容量和潛力、既有技術實力，去設計產能、材料需求……

當格蘭仕向綜合性白電集團轉變時，空冰洗業務難以復制微波爐的成功。彼時，微波爐產業并不像今天白電產業這樣高的集中度?？照{業務起步于2000年，冰洗業務起步于2007年，格蘭仕在空冰洗方面入行較晚，單純“規模優勢”不再是其獨特優勢，不能照搬微波爐的戰略。而互聯網給格蘭仕帶來了一個機遇——讓品牌重新走進用戶內心的機遇，讓大白電規模趕超的機遇。

“我們已經把淺水魚差不多釣完了，我們要釣深水魚，要重新出發和調整，要精耕細作，要走得更深……深水里的魚更大、更多?！绷赫奄t說的精耕細作，正是強調要摸準用戶更細分、更真切的需求。不是尋求鐘情低價的消費者，而是要尋找“極致性價比”的粉絲。

在冰洗業務、空調業務兩場開盤大會上，格蘭仕領導層不斷提到互聯網思維、爆款、“核彈型”產品、產品本質這樣的字眼。

999元的產品在2013年賣出13萬臺，占全國滾筒總銷量2%。格蘭仕低價的變頻空調、風冷冰箱也都成為爆款產品。但梁昭賢對此仍不滿意，“爆款應該更加專業，要用互聯網思維革命到底”，就在以傳統經銷商為主的群體面前，毫不忌諱地表態。按其表述，用戶比經銷商重要得多，他生產、營銷、渠道……所有的一起都要圍繞用戶展開。

新產品：從網絡來，到網絡去

沈國輝的“脫衣秀”正是要強調回歸產品本質。用戶對洗衣機的訴求，不是為了在操作面板上玩游戲，也不是要洗衣機來播放音樂。洗衣干凈、節水節電、運轉安靜，這才是洗衣機的基本要素，才是大部分用戶花錢買的功效。

價格最低檔產品被稱作是“小白神器”系列，它主要是針對剛剛步入職場的80、90后“小白領”。他們消費水平偏低，愛搜索、愛比價、愛網購，且容易受網絡消費輿論影響，對性價比有更現實的要求。

小白神器只是個利用了網絡渠道的爆款產品。2014年初，格蘭仕又在天貓上推出了定制產品“唯愛系列”，其色彩和造型專注新房裝修、新婚采購等細分需求——格蘭仕特地選了在情人節這天上市。

經過兩個產品系列鋪墊后，格蘭仕推出互聯網品牌“UU”，專供線上渠道。主打時尚外形與定制概念，主張用“極致的性價比”去“感動年輕的你”。那些曾經被低價微波爐打動的消費群，現在已步入中年、老年?，F在年輕人喜好個性化，他們有渠道獲得大量產品信息，也喜歡在網絡上曬單、比價、“吐槽”。產品拿到線上來賣，這是對傳統商業的直接改造。線上銷售是格蘭仕直面消費者需求，傾聽消費者內心的直接渠道。

信息透明讓消費變得更加可比、可視、可挑，對需求的把握更為準確，需求與滿足的對接更為直接有效。在互聯網上，有不少用戶搜索關鍵詞“冰箱”的時候，常常加上除霜、除冰等內容，這就是用戶的痛點和需求。采集與分析相關數據過后，格蘭仕直接擴大對風冷除霜冰箱的市場投放。

那些氣候潮濕的地方，空調外機容易生銹滲水，進而影響內部核心部件的性能與壽命。格蘭仕就生產全不銹鋼外殼的空調?！坝脩魺o非就是希望產品好用、耐用、易用?！笨照{銷售總經理甘建國說，“不銹鋼的變頻空調在沿海賣得特別好。”這種“金剛系列”空調強調好用好看，超薄室內機采用金色與巧克力色等流行色。格蘭仕也給它取了個名字：土豪金，網絡味道濃濃。

格蘭仕的觸網分了三個步驟。首先選擇高性價比產品做爆款，試探市場;然后推出定制化產品，土豪金、唯愛系列就是代表;在品牌的口碑與認知形成氣候后，再推出互聯網專屬品牌UU。

空調銷售總監甘建國覺得，產業電商模式如同打通了傳統家電企業的“任督二脈”，改變了過去以工廠為主的研發、生產和銷售理念。他的感慨不無根據，今年1～7月，格蘭仕空調的線上銷量占據了行業的10.07%，處于行業第三。

點評

互聯網時代的產品銷售、品牌傳播都有了新的方式和內涵。格蘭仕的產品設計與品牌再造必須符合消費新趨勢，而不是以前的以我為主、用價格征服一切。

電商平臺：渠道借力，倉儲借網

“三步走”發布了不同的系列與品牌，而且是在不同的渠道之上。2012年12月11日，999元的爆款在蘇寧易購首發。作為一個穿透行業價格底線的產品，必須要在實體店內有所展示，讓用戶對其性能有直接的體驗，以促成市場信任感。而且，兩者在線下渠道早有緊密合作，帶著對線上的“懵懂”，格蘭仕試水線上蘇寧易購自然是首選。

現在，在蘇寧易購，格蘭仕強調產品的線下體驗與便捷下單，前后兩代“屠刀型”洗衣機都是在蘇寧易購首發——兩者一起宣稱要摒棄“高價暴利”。

2014年2月14日，格蘭仕與天貓推出“唯愛”，算是它們戰略合作的開始。格蘭仕旗艦店已經躍居天貓大家電行業店鋪第二名，但更有意義的是它入駐了阿里的菜鳥物流。

與小家電不同，空調、冰箱、洗衣機等大白電的配送成本更高。天貓平臺產生的銷售，都可以通過阿里菜鳥物流來配貨，未來，線下渠道的配貨周轉也都可以隨著菜鳥的成長在其平臺上實現。在菜鳥物流初期沒有覆蓋的地方，則由格蘭仕的O2O服務商來完成送貨與安裝。

5月13日格蘭仕、京東簽署戰略合作協議，一起謀劃“智能家電技術與應用推廣平臺”。格蘭仕可以得到京東的云計算、大數據分析、物聯網技術，以及京東超級app支持服務;而京東也不是白干，其目的是想優化商品品類、提升消費黏度，并深度介入產品的設計與供應。

挖掘京東用戶數據資源，為格蘭仕全系列產品提供銷售預測、柔性供應鏈、定制包銷業務等服務。也正是基于京東對用戶消費數據分析，格蘭仕才推出了UU。

家電企業大多沒有海爾那樣的3萬多個銷售網點遍布農村與城市，也沒有格力的1萬多個專賣店。任何一個后來者，重建一個龐大的渠道與物流體系，勢必又產生一筆巨大投入。而電商平臺彌補了這塊短板，提供了出貨的渠道、與消費者溝通的渠道、品牌建設的渠道。格蘭仕推出了線上品牌，正是品牌重建的過程。

2014年1～7月，格蘭仕在京東銷售額已經超過4億元，天貓和蘇寧易購則分別是3億元和2億元。現在，格蘭仕大白電的收入中電商渠道占比約有30%。

點評

隨著物流網絡的完善，電商的渠道成本更低。它消除了冗余的渠道與環節，讓格蘭仕能夠直面消費者的內心，讓市場能夠更快、更直接地感受到格蘭仕的性價比優勢。

地面渠道：轉型O2O服務商

節奏很緊湊。并非只是互聯網渠道，格蘭仕還與B2B平臺匯通達達成了合作。金剛系列不銹鋼全生態變頻空調正是以江蘇匯通達B2B平臺大數據為基礎研發的特色產品。格蘭仕看中了匯通達在華東的6000多家鄉鎮零售網點。

開拓鄉鎮市場，格蘭仕還寄希望于調整縣級經銷商，格蘭仕計劃以縣為核心，每個縣開專賣店，專賣店與代理商是同一個班子。格蘭仕要求代理商對當地地標店、商超體系和鄉鎮網點形成全面覆蓋，由代銷模式全面轉為經銷模式。

“O2O渠道”是格蘭仕的后續送貨安裝服務體系，包括了收編傳統經銷商，也包括植入匯通達這樣的外部網點。

線下經銷商曾怕線上產品會給自己帶來壓力，因此格蘭仕必須考慮給他們分蛋糕，“我們將聯合上萬家服務網點，針對線上訂單，做好安裝、售后服務。”沈國輝說，“我們的O2O服務商年初就已簽約200家，今后還會簽更多。”大白電在天貓產生的訂單，格蘭仕會讓當地經銷商或服務商提供配送、安裝服務。

“對于這些訂單，我們將不賺銷售環節的錢，只賺安裝、配送的錢?！币粋€廣州經銷商說。在“送裝一體”政策下，送貨工即是安裝工，格蘭仕把安裝費直接結算給O2O服務商。

“原來電商與線下渠道之間有矛盾，如線上賣3000元，線下賣3300元，互相爭奪訂單，線下經銷商甚至會說線上的壞話，說那是庫存、次貨?！备式▏錾碛诨鶎訕I務經理，對各個環節的利益訴求很清楚?！艾F在格蘭仕把工廠、電商、經銷商、服務商的利益捆綁在一起，簽訂合約，電商賣出去貨，經銷商送貨、安裝，利益均沾?！?/p>

梁昭賢也是想淡化線上線下的沖突，讓大家一起來分蛋糕?！安还苁蔷€上還是線下，都必須要以消費者為中心，這一點永遠不會變，線上企業最終會走到線下，線下企業最終也會走到線上。”在格蘭仕授權下，各地大經銷商已在天貓開設專賣，形成了“1+N”格局，1個旗艦店搭配多個區域專賣店。

點評

格蘭仕主打性價比的品牌屬性，必須與高性價比的通路合作，尤其在縣、鄉、鎮市場。這種合作既包括利益輸出，更包括新服務模式的輸出。強化O2O服務模式后，各網點會成為格蘭仕更有黏性的通路。

內部產業鏈：模塊化生產

規模降低成本，互聯網思維下這個還有效嗎？海爾用互聯網思維整合的不只是銷售，還有制造環節與組織結構的優化，格蘭仕有沒有？

外殼沖壓、芯片組裝、壓縮機生產、內機裝配、外機裝配……格蘭仕空調的每個生產環節都是由自己完成的。廠區巨大、生產線完備，它的中山工廠確有“世界工廠”體量。

節約物料、挖掘人力資源是傳統的壓縮成本方式，但技術的改良是更有效的方式。格蘭仕推出的無轉盤微波爐產品，轉盤以及支架系統都可以省掉，工序與物料被精簡到無法再減。

格蘭仕還用模塊化生產來提升效率，它有一個專門的組件車間，復雜的零件會被裝配成不同的模塊，模塊與模塊之間可以快速集成，小家電、大家電都可按需使用不同模塊組成的成品。

小家電與大家電會用到相同的材料和技術，比如鋼材與變頻技術，格蘭仕可以通過集中采購、集中研發來壓低采購成本，更高效地匹配資源。

“全產業鏈主要是我們對上下游供應商資源的整合，以及對社會資源的利用?！辟囋骑w向記者說，他是格蘭仕空調生產負責人之一?！笆紫?，從我們自身來說，格蘭仕現在也有自主生產壓縮機的能力，我們從定頻到變頻有年產600萬臺左右的產能;其次，我們完全掌握了關鍵的變頻控制技術，全部是依靠自主研發能力?！?/p>

大數據、云計算等內容也被應用到生產環節當中來?！坝么髷祿芾砉?，從來料檢驗、生產下線到數據反饋全部采用大數據管理，并以技術和品質為導向實行末位淘汰?！?/p>

格蘭仕已經把精益生產做到了極致，尤其是在微波爐產業，“基本上把一個行業做得沒有投資價值了”。規模導向是格蘭仕微利模式的源頭，“極致性價比”的第一制造者。

點評

定制化生產時代已經開啟，小批量、多批次生產會成為主流，定制生產、柔性生產的需求會擴大，強調精益生產的“規模導向”會需要新的調整，這需要格蘭仕強化柔性生產的能力和機制。

“價格屠夫”的互聯網思維

是殊途同歸嗎？極致性價比不是互聯網思維，卻是格蘭仕與互聯網最相通的特點。當年的低價是用工業化生產來闡述其邏輯，現在低價則又有了互聯網思維的解釋。

低價產品很容易變成消費參照物?，F在，999元滾筒洗衣機的容量、快洗時間、熱洗溫度，都成了“小白用戶”選購產品的比對內容。

而且，現在低價已經有了不同的支撐要素?；跀祿治龅漠a品設計，能夠更好滿足消費者訴求;基于大數據，生產環節更加可控，有效降低成本、減少庫存;電商平臺的用戶反饋，則可以倒逼傳統營銷模式和售后服務體系的改革。

當前，“我們所秉承的邏輯就是三個，用戶至上、產品為王、規模導向。”梁昭賢認為，互聯網是應用在生產、銷售等方面的好工具，但互聯網思維的影響更為深遠。

“用戶至上”就是以用戶為中心?！斑^去，我們以為客戶就是用戶，用戶就是客戶，自從有了互聯網以后，客戶和用戶的關系就發生了變化，就像粉絲不等于消費者，消費者也不等于粉絲?！绷赫奄t想通過產品和服務，“把消費者轉化為粉絲，把粉絲轉化為消費者”。用戶至上無非是發現用戶需求，傾聽用戶直接的愿望、訴求、利益，一切以用戶的需求為中心。

999元產品為什么不賣1499元？這可以給經銷商更高毛利。賣貨人需要大操作空間，買貨人需要高性價比，兩方利益怎么平衡？

這個事兒沒法平衡，“用戶至上”?！疤熳兞?，如果我們不轉變自己的思想，只能被淘汰。”更何況現在信息變得更加透明，買貨的人很難被忽悠。

“產品為王”，也就是提供極致性價比的產品。“說小米有粉絲，可是小米的粉絲本質上都是高性價比的粉絲，如果小米手機賣蘋果的價格，大家會不會買？”沈國輝認為性價比是小米手機暢銷的原因，“所以顧客永遠需要高性價比?！痹诟裉m仕看來，價格總要回歸價值，而用戶可以只為需要功能買單，要去掉不必要的成本，比如過分的廣告成本、無用的功能、多余的裝飾。

這就像無印良品主張的“合理而且便宜”。強調產品實用性，追求自然風格、簡約設計，追求高品質、不花哨。只是格蘭仕略有不同，它更強調消費“降級論”，主張高端產品、高端技術的大眾化，然后在穩定可靠基礎上，贏得用戶肯定?！耙允袌鱿M為導向，追求最優性價比”，梁昭賢這樣表述其定價邏輯。

極致性價比是要超出用戶想象，它來源于“需求抓得準、自己逼得狠”。前者強調用戶，后者強調產品性能的極限和節約成本的極限。

還有“規模導向”。這個無需多言，低價其實是成熟技術規模化應用的成果分享。早期格蘭仕微波爐逐次擴大產能以降低成本，然后價格定在成本之上、行業均價之下。一次次價格戰之后，價格平衡點以下的企業逐批被淘汰，繼而微波爐集中度不斷提高。在大數據應用、模塊化生產背景下的產業鏈整合，將繼續讓格蘭仕保持成本優勢。而C2B模式下的柔性生產會是未來格蘭仕調整的新課題。

點評

互聯網思維不是把產品拿到網上賣，也不是低價和免費，互聯網思維必須是系統的商業生態，以用戶為中心，重新設計各要素的相互關系與運行機制。未來，從硬件到服務可能是格蘭仕的轉型關鍵。