合生元：O2O第一步

沈志勇

合生元在嬰童行業的崛起，不得不說是借了兩場“東風”。

2003年“非典”橫行，讓合生元針對免疫力低下兒童的沖劑飲品——益生菌，得到了市場的認可。在2008年以前，合生元都只有這款單品，與奶粉行業并不沾邊。但是多年來致力于塑造“功能性健康食品”的形象，卻為其日后轉型做高端配方奶粉打下了品牌基礎。2008年8月，爆發“三聚氰胺事件”，合生元順水推舟地推出了法國進口的配方奶粉。

2013年，合生元全年收入達到了45.6億元，成為奶粉行業最受關注的企業。而它的會員營銷與無心促成的O2O布局，更是為苦苦尋求轉型的傳統企業，提供了一個范本。

“三高”下的業績爆發

一直以來合生元自己并不生產奶粉，通?！把竽谭邸钡淖龇ㄊ菑膰膺M口基粉，再在國內進行配方生產。而且，合生元將產品定位于高端（每900克價格為200～300元）和超高端（每900克價格在300元以上），將目標人群定位于年薪15萬元以上的家庭婦女，以迎合消費者“價格貴的，就是安全奶粉”的心理。站在三聚氰胺的臺風口上，合生元的業績一路高歌猛進。

2009年，其奶粉業務就達到了2.38億元的銷售額，凈利潤則從2008年的0.35億元，攀升至2012年的7.43億元，暴漲2022%。如今合生元80%的業務都是嬰幼兒配方奶粉創造的。

除了歷史機遇和產品定位，合生元的成功還有一個原因就是“高毛利、高返利、高刺激、小區域、高服務”的渠道模式。國內市場上，國產奶粉的毛利率多在30%～40%之間，而合生元的毛利率高達65%，與洋奶粉持平。在奶粉渠道價值鏈上，合生元讓渠道鏈上的每一個層級都受益。它在國內的經銷商多達5～7層，每層通過返點，利潤率維持在10%～15%。在門店層級，有業內人士曾說：“假如出廠價格都是100元，別的廠家在零售終端賣150元，合生元的零售終端就賣300元，以此形成了巨大的利潤空間?！?/p>

正是這樣“高返利、高刺激”的渠道利益分配模式，讓合生元有資本采用深度分銷的模式，將市場切分成一個一個的“小區域”，讓每個經銷商都不可能尾大不掉而要挾廠家。合生元還要求每個渠道層級，從經銷商到門店，都統一價格，不得低價亂價銷售，保證了合生元對價盤的控制。

除了“小區域、統一價”之外，“高返利、高刺激”的利益保證，讓經銷商和門店更有積極性去推銷合生元產品。這就在渠道上形成了合生元的另一個殺招，那就是“高服務”。在終端推廣、導購推薦、會員營銷、配送服務等各方面，合生元都調動起了渠道各級成員的積極性。

數據+平臺 打通O2O之路

近年來，合生元在O2O上取得的成績為人津津樂道。2007年上線的媽媽100網站，在這個環節中扮演了重要的角色。

2008年以后，銷售額的攀升，為合生元帶來越來越多的消費者。傳統的分銷模式雖然幫助合生元把渠道鋪得很深，但是銷售的層級越多，讓合生元離消費者越遠，很難迅速對市場的變化做出反應。2010年合生元開始擬定一個初步計劃，打算利用一個會員積分兌換系統，來獲取消費者的數據。這需要讓各類渠道門店先裝上合生元提供的POS機，消費者使用POS機付賬時，刷了合生元積分消費卡后，就可以用積分兌換合生元的產品，而個人基本信息和每一筆消費記錄同時導入到合生元的后臺，逐漸形成一個數據庫。

如何來將這些數據盤活？媽媽100的作用便顯現了出來。最初，媽媽100最大的作用就是會員兌換積分的一個渠道，比如顧客購買了6罐奶粉，那么可以通過刷POS機，產生積分后，到媽媽100網站上兌換相應的禮品。這個計劃最初為媽媽100網站貢獻了大部分的流量。

同時媽媽100還為孕婦和哺乳媽媽提供一個互動交流和分享育兒心得的平臺。隨著平臺的發展，移動互聯網時代的來臨，媽媽100逐漸形成擁有官方網站、移動app、客戶呼叫中心、數據處理中心的專業服務品牌。合生元在天貓、京東等平臺開的店鋪都被打上了“合生元媽媽100官方旗艦店”的標志，通過這些平臺持續向網站導流。

但正是因為合生元在會員營銷體系上的諸多準備，讓它具備了實施O2O模式的基礎：線上訂單來源，合生元有媽媽100、媽媽100app和客戶熱線三大平臺；在線下，合生元有1萬多家門店銷售，并由門店負責現場導購與線上訂單的區域配送。同時通過POS機積分又發展新會員，持續向線上引流。

概括而言，POS機+ 媽媽100，是合生元O2O模式基本成型的兩大功臣。合生元POS機，是會員數據收集器和拉會員進入媽媽100平臺的拉入器；合生元媽媽100，則是O2O模式的數據處理平臺和會員服務平臺。

突破分配難題

合生元要實現O2O并不是一帆風順的，首先的阻力來自于門店店主是否愿意貢獻出自己的客戶數據資料。

在實際的POS機布點過程中，合生元確實也遇到了麻煩。從2010年開始，第一期只推廣了500家，第二期這個數字達到了800家。直到2012年底，合生元用了接近3年時間，媽媽100線下1萬多家門店渠道才全部裝上了專屬POS機。

那么，合生元如何突破這道難關呢？

首先，合生元解決了O2O中最重要的一個環節——利益分配。傳統企業搭建O2O模式，第一道難題就是企業與傳統的經銷商、終端門店、門店導購員之間的利益分配。合生元首先保證線上線下同品同價，這樣一來，過去各級分銷商間的利潤幾乎可以維持不變。同時，合生元明確不搶客戶的經營理念，承諾不轉移門店的會員資料，不參與下游客戶的商業競爭。

其實，這一套系統不僅不會爭搶資源，還幫助終端門店帶來新客戶。

合生元POS機布點最多的即是社區母嬰店，社區的商圈本來就不大，固定客戶群也不多。在面對越來越多的母嬰店的競爭，客流又在不斷被電商分流的現狀時，合生元媽媽100的會員管理和營銷體系，能夠幫助母嬰店留住回頭客，還能幫助母嬰店從線上引流，帶來額外的線上訂單。解決了母嬰店的經營痛點，自然受到母嬰店歡迎。

在實際的020運作中，母嬰店最擔心線上引流的訂單是否會給它，它的老客戶會不會被別人搶走。針對這一點，合生元提出“老客到老店，新人就近分派”的利益分配機制。門店會下載一個商家版的媽媽100app，一旦有訂單分配過來，它就會收到提醒，門店需要在一個小時內反應是否接單。如果一個小時內沒有反應，這筆訂單將會被分配到另一家門店。

所有的訂單，只要門店能配送，就由門店來配送。最關鍵的是，訂單的業績算在門店頭上，相應的利潤也歸門店。對于門店來說，這跟門店的線下銷售無異，電商不是跟它搶客流，而是幫它引流，它需要付出的就是配送成本。

有了母嬰門店的銷售人員上門配送，又讓合生元的線下服務更有優勢。

電商平臺送貨的是快遞公司，而合生元送貨的是一個母嬰服務人員。他會告訴顧客奶粉怎么用，有什么促銷活動。他們清楚每一款產品的使用情況和操作細節，這無疑能增強品牌與顧客間的情感聯系，以此保持門店對顧客的黏性。再加上合生元“高返利、高刺激”的利益刺激，門店店主也愿意接到來自媽媽100分配的訂單。對于合生元的顧客來說，這無疑也是一種增值服務，得到了更好的用戶體驗。

用服務思維做零售

媽媽100會員管理的存在讓合生元明白自己的客戶在哪里。它首先能夠保持消費者的忠誠度，并增進與消費者和渠道各級成員之間的關系；其次，能根據消費者信息進行精準營銷，做大銷售份額；第三，可以根據消費數據，更好地掌握消費需求，并改進自己的產品與服務。

那么，針對會員的精準營銷，合生元媽媽100是如何做的呢？

第一，建立新客戶追蹤和服務系統。比如一位媽媽買三罐奶粉，如果寶寶主要是奶粉喂養的，孩子一周大概要吃一罐，吃完三罐大概就是15天或者20天。這時候，媽媽100的數據中心會向相應門店的POS機發出一條指令，POS機就會自動打印出一張小票給門店促銷員，告訴他這個時間點上，這個客戶的奶粉快用完了，應該回訪她，詢問是否快用完了，是否要繼續采購，是否需要送貨上門。這就是讓消費者二次消費的最佳時機。

第二，合生元把所有消費者分為四類：潛在客戶、普通客戶、忠誠客戶、倡導者，并針對每一類的特點，進行不同方式的營銷和促銷。比如，經常購買400元以上產品的消費者，對價格和促銷優惠不敏感，合生元更多地向她們提供服務信息、媽媽育兒課堂或其他特別活動安排；而對于經常買200元以下產品的消費者，則用價格優惠吸引，到了有促銷活動時，便會有針對性地進行信息推送。

第三，建立用戶心靈關懷機制。母嬰類顧客有兩個基本特征。其一，是對育兒全過程的高關注度；其二，由于80后、90后母親缺乏育兒經驗，又具有高互動性。有鑒于此，合生元媽媽100分析消費者的生理需求和心理需求，向會員提供媽媽100 《育兒雜志》 、《孕產?？?、呼叫中心熱線等服務，面對面與消費者互動，幫助會員解決問題，滿足媽媽和寶寶在不同的時間點上，不同的個性化情感需求。

第四，加強與會員互動。在線上，形成以媽媽100為中心的社區平臺，并開展網絡互動、電話互動、雜志互動、短信互動；在線下，通過門店育兒顧問、顧問講師與消費者面對面互動，并開辦媽媽培訓課程。

當許多品牌的會員營銷還停留在節日祝福、短信促銷的程度時，合生元已經將媽媽100做成一個具有高黏合度的母嬰社區。截止到2014年4月，合生元媽媽100活躍會員人數是189萬人，而2013年合生元45億元的收入中有84.7%都是由媽媽100的活躍用戶貢獻的。

合生元的O2O路徑非常清晰，精準的會員營銷讓其業績猛漲，但在未來卻也有不得不面對的問題。首當其沖的就是產品供應。在合生元2010年招股書中，承認其模式最大的風險，是依賴上游為數不多的產品供應商，一旦供應商中斷供應及生產，就會對合生元的產品供應造成巨大影響。

為了解決產品供應問題，合生元2013年7月收購法國諾曼底奶粉供應商Isigny Sainte Mère（ISM）合作社20%的股份，來加強自身對上游供應鏈的把控。2014年又以3.5億元的價格，收購了專門從事嬰幼兒配方乳粉生產的長沙營可營養品有限公司，將生產線也捏在了自己手里。當然，除收購供應商、生產商之外，尋找更多的合作伙伴，以分散風險，也是合生元未來可以走的道路。

其次，傳統的“高返利、高刺激”渠道模式是否可持續？這也是一個問題。2013年，發改委對合生元進行反壟斷調查，并處以1.6億元的罰款，給這種渠道模式敲了一記警鐘。未來，合生元能否長期保持高毛利，是“高返利、高刺激”渠道模式能否存在的關鍵。而能否長期保持高毛利，則取決于合生元是否能夠保持其“高端”的品牌身份和產品的高品質。

O2O時代，產品為王。因為互聯網顛覆了傳統時代的大規模傳播、大規模銷售的模式，轉而代之以“用戶體驗+口碑為王”為風向標。產品，特別是讓用戶尖叫的產品品質與體驗，是一個企業能否在O2O時代生存和發展壯大的核心。

無論是有心栽花還是無心插柳，合生元的O2O已經邁出了第一步。產品與服務的品質提升，將成為考驗其O2O能走多遠的試金石。