企業(yè)成本精益管理探析

趙從水

一、引言

成本精益管理作為現(xiàn)代成本管理一種新的思維模式，其作用被越來越多的人認(rèn)可，并受到越來越多企業(yè)的青睞。現(xiàn)代企業(yè)的競爭主要體現(xiàn)在成本競爭上，而實施成本精益管理是企業(yè)適應(yīng)市場競爭的必然選擇，也是企業(yè)內(nèi)在管理的需要。當(dāng)前企業(yè)成本管理面臨成本參與意識不強(qiáng)、成本管理理念陳舊、成本管理方法單一、成本控制力不強(qiáng)等問題，有必要通過構(gòu)建成本精益管理體系來改進(jìn)成本管理，提升企業(yè)成本精益管理水平。本文對當(dāng)前企業(yè)如何開展成本精益管理進(jìn)行探討，以期為企業(yè)降低成本提供參考。

二、企業(yè)成本精益管理內(nèi)涵及其意義

（一）成本精益管理內(nèi)涵

（1）精益管理。精益管理，源于精益生產(chǎn)，是由日本豐田汽車公司發(fā)明并成功應(yīng)用于生產(chǎn)實踐。精益管理中的“精”體現(xiàn)在質(zhì)量上，追求“盡善盡美”；“益”體現(xiàn)在成本上，表示少投入，少消耗資源，多產(chǎn)生效益。精益管理的核心就是要以最小的投入，取得最大的產(chǎn)出，并用最快的速度設(shè)計生產(chǎn)出來，以最低的成本，合理的價格，以明顯的競爭優(yōu)勢，全面、靈活、優(yōu)質(zhì)、高效的為用戶提供滿意的服務(wù)，把最終成果落實到效益上。

（2）成本精益管理。成本精益管理，是將精益管理和成本管理的思想相結(jié)合，在對企業(yè)價值鏈成本分析的基礎(chǔ)上，以客戶價值增加為導(dǎo)向，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈成本最小的一種成本管理模式。它突破了單純的以利潤為導(dǎo)向的成本管理模式，為成本管理開創(chuàng)了嶄新的思維空間。

（二）成本精益管理意義

（1）實施成本精益管理是企業(yè)適應(yīng)市場競爭的必然選擇。實施精益管理是企業(yè)超越競爭者，超越自我的需要，是適應(yīng)激烈競爭環(huán)境的必然選擇。只有不斷提高精益管理程度，才能不斷提高企業(yè)的核心競爭力，在激烈的商戰(zhàn)中求得生存與發(fā)展，謀求最高效益。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，市場競爭日趨激烈，企業(yè)的利潤空間逐漸縮小。在這種情況下，企業(yè)成本水平的高低，直接決定著一個公司盈利能力的大小和競爭能力的強(qiáng)弱。對企業(yè)來說，當(dāng)前既面臨發(fā)展機(jī)遇，也面臨著外部市場的激烈競爭，我們要想在競爭中立于不敗之地，就必須抓好成本管理，強(qiáng)化成本管控。

（2）實施成本精益管理是企業(yè)提升財務(wù)管理水平的內(nèi)在需要。隨著市場競爭程度的加大，企業(yè)依靠單一經(jīng)營的模式創(chuàng)造利潤空間越來越狹小，很多企業(yè)將經(jīng)營的視角延伸到其他的行業(yè)，企業(yè)經(jīng)營范圍越來越廣，有的企業(yè)經(jīng)營范圍橫跨制造業(yè)、商品服務(wù)業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)等。由于經(jīng)營范圍廣，其成本構(gòu)成項目具有多樣性、復(fù)雜性，另外還具有特殊性，比如房地產(chǎn)行業(yè)，其成本構(gòu)成與一般的制造業(yè)企業(yè)就不同，成本構(gòu)成包括土地開發(fā)成本、開發(fā)前期費(fèi)用、基礎(chǔ)設(shè)施配套費(fèi)用等，另外，現(xiàn)代企業(yè)成本核算方法包括品種法、分步法、分批法、作業(yè)成本法等多種方法。這些給企業(yè)成本管理帶來很大難度，為了準(zhǔn)確核算，及時反饋各項成本信息，做好成本分析與控制工作，有必要對其實施精益管理。

三、企業(yè)成本管理現(xiàn)狀分析

（一）成本參與意識有待加強(qiáng)

當(dāng)前在成本管理中存在一種認(rèn)識誤區(qū)：將成本管理僅僅看作是財務(wù)部門的事情，降低成本似乎是公司管理者的責(zé)任，與普通員工無關(guān)。一線員工在成本管理過程中只是被動地執(zhí)行工作程序與規(guī)則，沒有主動參與進(jìn)來。這種方式無疑會割裂財務(wù)與生產(chǎn)的關(guān)系，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不懂財務(wù)，廣大職工對于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問題，無意也無力過問，成本參與意識不強(qiáng)。員工認(rèn)為干好干壞一個樣，感受不到市場的壓力，控制成本的積極性無法調(diào)動起來。企業(yè)的成本管理失去了全員參與，難以取得較大成效。

（二）成本管理理念有待更新

目前在成本管理上缺乏全局觀念。對成本管理的認(rèn)識僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部，特別是認(rèn)為降低成本只存在于生產(chǎn)制造過程中，沒有樹立全面成本管理的理念，不善于從公司整體方面來進(jìn)行成本管理。在實施成本管理的過程中，只注重成本核算，只重視成本報表，利用報表中的數(shù)字去管理成本，這種做法雖然對降低成本起到一定的作用，但歸根結(jié)底成本核算還是事后控制，對成本沒有做到預(yù)先控制和過程控制。另外，成本管理還僅僅局限于降低成本，卻很少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節(jié)約的方式。提起成本管理、挖潛增效，一般只會想到對成本項目的控制，如采購環(huán)節(jié)的原材料價格，管理費(fèi)用中的辦公費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)等，而對那些不易被抓住和不易“看見”的成本降低途徑，則很少考慮，如提高設(shè)備利用率、提高勞動生產(chǎn)率、提高產(chǎn)品質(zhì)量等。這種片面追求成本降低，忽視效益的行為難以給企業(yè)帶來更大的效益。

（三）成本管理方法有待改進(jìn)

現(xiàn)行成本核算方法采用的還是實際成本核算模式，主要是品種法，這種方法不利于企業(yè)進(jìn)行成本控制。在成本核算過程中，成本核算項目、成本核算口徑和成本費(fèi)用分配原則和方法不統(tǒng)一，不利于進(jìn)行成本分析。在成本管理職能上，只注重成本分析和成本控制，忽視成本預(yù)測與決策。在成本管理手段上，受信息水平的制約，成本管理人員的大部分日常工作都停留在成本核算上，沒有更多的精力放在成本管理上，信息水平的滯后制約了成本管理水平的提高。

（四）成本控制力有待提高

由于缺乏有效的成本考核機(jī)制，造成當(dāng)前成本控制執(zhí)行力不強(qiáng)，削弱了成本控制的效果。在成本考核中，顧慮較多，習(xí)慣于“中庸之道”，不能將成本控制目標(biāo)完成情況與考核政策實現(xiàn)有效銜接，且考核力度不大，難以有效調(diào)動成本控制的積極性。在成本責(zé)任界定上，不夠清晰，有些內(nèi)部結(jié)算價格制定不合理，不能真實地反映各責(zé)任中心的經(jīng)營成果，抑制了各責(zé)任中心成本控制的積極性和創(chuàng)造性，在一定程度上削弱了成本控制的效果。

四、企業(yè)成本精益管理對策

（一）做好成本精益管理方案程序

確認(rèn)對企業(yè)成功至關(guān)重要的業(yè)務(wù)；確認(rèn)重要業(yè)務(wù)成本改善的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；確認(rèn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)涉及的主要成本項目；確認(rèn)過去和現(xiàn)在管理這些環(huán)節(jié)和項目的技術(shù)和措施；評價技術(shù)和措施對改善成本，提升價值的影響；針對現(xiàn)有的情況，提出未來成本管理目標(biāo)和措施；實施激勵，確保目標(biāo)和措施落到實處。endprint

（二）做好成本精益管理核算體系

一是從成本核算基礎(chǔ)工作方面完善成本核算體系，統(tǒng)一成本核算項目、統(tǒng)一成本核算口徑和統(tǒng)一成本分配方法。以制度形式明確成本核算項目、內(nèi)容和成本費(fèi)用分?jǐn)傇瓌t和方法，并保持長期一致性，這樣能夠保證成本數(shù)據(jù)的可比性和增強(qiáng)數(shù)據(jù)的實用性，能夠及時準(zhǔn)確完整地提供產(chǎn)品成本信息，便于決策。二是在采用實際成本核算的同時，實行標(biāo)準(zhǔn)成本輔助核算，這樣能夠及時發(fā)現(xiàn)成本超支原因、責(zé)任和成本控制漏洞，便于企業(yè)改進(jìn)。在制定標(biāo)準(zhǔn)成本時，要充分調(diào)動生產(chǎn)、計劃等部門的積極性，合理制定定額標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行動態(tài)管理，適時根據(jù)情況修訂定額標(biāo)準(zhǔn)，確保定額標(biāo)準(zhǔn)的合理性。

（三）做好成本精益管理控制體系

一是樹立“全員、全方位、全過程”的成本管理。“全員”是指企業(yè)的所有成員都參與到內(nèi)部成本管理中。成本精益管理作為一項系統(tǒng)工程，僅僅依靠財務(wù)部門和公司領(lǐng)導(dǎo)的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須依靠企業(yè)的全體員工，建立起從上到下，包括各層級、各部門以及各個人在內(nèi)的組織體系。為促使全員參與到成本管理中，可實行“三級”成本問責(zé)機(jī)制。在確定成本控制目標(biāo)后，將成本控制目標(biāo)量化逐級分解到部門、班組、個人。部門對公司負(fù)責(zé)、班組對部門負(fù)責(zé)、個人對班組負(fù)責(zé)，使成本壓力、動力和活力同在，責(zé)、權(quán)、利共存，充分調(diào)動全體人員的積極性和創(chuàng)造性。“全方位”要求成本控制的內(nèi)容和范圍不僅僅局限在生產(chǎn)過程中的成本控制，還需要重視前期工程設(shè)計、建造成本及后期運(yùn)行維護(hù)成本、資本成本等。“全過程”要求對成本產(chǎn)生的各環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。成本管理應(yīng)包含影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，滲透到企業(yè)的預(yù)測、決策、技術(shù)、維護(hù)等領(lǐng)域，向企業(yè)的各個環(huán)節(jié)方面擴(kuò)展。二是樹立成本效益觀念。要以成本效益作為指導(dǎo)思想，以“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看投入的必要性、合理性。應(yīng)盡可能少的付出成本，而不是盡可能地降低成本。要從成本效益的對比角度來選擇成本的降低。如：為開發(fā)一項新技術(shù)，會增加一部分成本，但是只要這部分成本的增加能夠提高產(chǎn)品核心競爭力，能為企業(yè)帶來更大的效益，這種成本增加就符合成本效益觀念。成本效益觀念可以說是“花錢是為了掙更多的錢”。三是樹立成本優(yōu)先理念。成本管理的重心應(yīng)該優(yōu)先放在成本產(chǎn)生的主要環(huán)節(jié)上。一般來說，決定成本的主要環(huán)節(jié)主要在設(shè)計建造階段，而在生產(chǎn)階段，降低成本的潛力就不大，而且在生產(chǎn)技術(shù)不斷進(jìn)步的今天，自動化程序不斷提高，在生產(chǎn)中降低成本是非常困難的。因而設(shè)計建造階段的成本管理是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這就要求我們將成本管理的重心向事前延伸，做好事前成本控制與事后成本分析。同時加快信息化建設(shè)進(jìn)程，將成本管理人員的日常工作從成本核算轉(zhuǎn)移到成本事前控制和成本事后分析。

（四）做好成本精益管理考核體系

推行成本精益管理，必須建立完善的考核體系，這是成本精益管理目標(biāo)得以實現(xiàn)的重要保證。通過合理設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)、加強(qiáng)過程監(jiān)督控制、嚴(yán)格執(zhí)行獎懲政策，才能真正做到成本管理事前規(guī)劃有目標(biāo)、過程控制有依據(jù)、績效考核有標(biāo)準(zhǔn)、獎懲有效果。在成本考核體系設(shè)計中，一是要清晰界定各責(zé)任中心的成本，合理確定內(nèi)部結(jié)算價格。二是考核要突出“實”，即考核指標(biāo)實、措施實、效果實；力求“細(xì)”，即指標(biāo)分解要細(xì)，大處著眼，小處著手，精打細(xì)算。三是考核力度要大，對在成本管理中做出貢獻(xiàn)的單位、個人要加大獎勵力度，同時要體現(xiàn)“嚴(yán)”，在考核中要從嚴(yán)把關(guān)，讓那些在成本管理中切實做出突出貢獻(xiàn)的單位、個人真正得到實惠。endprint