西方戰略管理學研究述評*

王安琪

（鄭州升達經貿管理學院 河南 鄭州 451191）

申德爾、安索夫和錢農（1980）指出《戰略管理》雜志致力于研究戰略管理主題。這些主題從理論、概念和實證方面對戰略家、戰略過程、戰略實施等要素進行研究。因戰略管理涵蓋內容的復雜性和多樣性，系統研究戰略管理需引進多方面、多層次學科理論，造成了戰略管理理論的多樣化。從宏觀角度看，研究理論包括經濟學、社會學、政治學和生態學；從微觀角度看，學者還引進了心理學、認知學和行為科學；還有中觀層次的系統論、混沌理論等。各種理論在假設條件和邏輯推理方面都有優勢和局限。學者通常根據具體問題選擇合適理論。因研究問題不同，各理論對戰略管理的貢獻有所不同。本文以下主要介紹主流理論和流派及其間的差異和爭論。

一、早期戰略管理理論、流派

（一）戰略管理理論 1960年至1980年，學者們提出決定企業經營業績的要素是成功的戰略（Rumelt，Schendel&Teece，1994）；成功的戰略來自企業的決策（Ansoff，1985）如選擇各種多元化戰略（Rumelt，1974）和戰略實施如設計匹配的組織結構（Chandler，1962）；決策和實施的依據是企業的內在特有競爭力（Selznick，1957）、企業發展的歷史（Penrose，1957）和資源（Andrew，1971）。這些早期理論認為在同一產業內，不同戰略可以導致不同業績。企業利潤率差異的根本因素是管理者戰略決策能力和企業實施能力。錢德勒（1962）定義戰略為“制定企業的基本長遠目標，以及為實現目標而采取的步驟和資源分配過程”。戰略管理的目的是通過改變戰略來適應不斷變化的外部環境，以實現長久的生存和經濟效益最大化。戰略選擇的內容是決定公司的經營范圍和產品結構（Ansoff，1965），為此管理者應不斷分析外部環境，發現機遇和挑戰。戰略實施的途徑是合理分配資源以發展競爭優勢抓住機遇或避開挑戰（Andrew，1971）。在這些早期理論及后來邁克爾·波特的戰略設計理論中（Porter，1985），戰略被描述為“計劃”或“設計規劃”。戰略管理實踐應圍繞有目的地制定和實施計劃。這種戰略管理思維的基本思想是：企業戰略制定總是遵循規范的決策過程。戰略是規范的決策過程的產物，在決策中規劃師的分析能力形成完美的戰略方案；企業組織結構總是服從于企業戰略；戰略實施總是在戰略計劃之后，企業未來的戰略不受當前結構的影響。這三個基本思想代表了后來被明茨伯格稱為的“設計學派”（Mintzberg，1990；Mintzberg，Ahlstrand&Lampel，1998）。他認為設計學派的基本假設與現實有差異，指出：（1）戰略管理者不是超人，其處理信息的能力有限，不可能預見所有的未來；（2）戰略并不總是由戰略家規劃的，企業可在學習中形成其戰略；（3）戰略制定和戰略實施并不總是分離，可能同時進行；（4）組織結構并不總是跟隨戰略，未來戰略有可能受當前組織結構的制約。明茨伯格吸取了早期行政決策理論決策過程的思想（Lindblom，1959），認為戰略決策是一個復雜的過程，設計學派把其描述得過于簡單化。現實的戰略過程是戰略制定和實施的循環漸進，在學習和適應中形成。明茨伯格和沃特世（Waters）（1985）提出了學習型戰略管理模式，指出戰略管理的方式是多樣化的，從嚴格正式的計劃到完全無組織計劃的適應都有可能。明茨伯格及其同事的思想被學界稱為戰略管理的“學習學派”。

（二）戰略管理流派 戰略管理設計學派和學習學派間的爭議實際上反映了管理理論的差異。早期理論研究的對象包括戰略家、戰略決策過程及外部環境。理論基礎是20世紀60年代初流行的行為管理學派（Cyert&March，1963）、組織理論中系統理論和權變理論（Thompson，1967；Lawrence&Lorsch，1967；Burns&Stalker，1961）。行為管理學派（Cyert&March，1967；Simon，1957）認為傳統經濟學決策模型的假設在現實中很難實現，決策者面臨的環境是不確定的，實現最優決策的信息是不充分的，決策受決策者認識能力和個人目標的限制。在現實決策環境下，戰略決策只能遵循最優化原則而不能追求產出最大化。行為管理學派對決策環境的認識是學習學派的基礎。而設計學派從傳統管理科學和控制論（Taylor，1911）出發，承認企業是開發系統，受外部環境的影響，企業可通過戰略管理對外部環境進行調控，應遵循權變理論和配置理論根據企業規模、技術、戰略、組織機構、企業文化等進行協調。隨著戰略管理學界對行為學派的逐步接納和認知科學的傳播，20世紀90年代后學習學派的思想被學者所接受，學界開始對戰略管理過程感興趣，而不是僅限于研究戰略內容。其對后來更新的戰略理論如戰略領袖理論和知識管理，都有一定的影響和啟發。但在通常的戰略管理教材中，因“設計”的概念較規范和簡要，設計學派的模式仍在教育和咨詢業占主導地位。

（三）戰略管理爭論 早期戰略管理學者對于從戰略角度回答企業業績差異并沒有爭議。學術界和咨詢界逐步認可戰略是影響企業長遠發展的重要因素和戰略與組織結構相關。這兩種觀點是理查德·魯梅爾特（Richard Rumelt）于1974年博士論文提出。他用統計模型證明企業多元化經營和業績相關；適度的多元化能提高企業業績；企業戰略和結構相關。根據Google提供的論文引用情況，該論文已被引用近2000次。此外，1994年阿姆伯戈（Amburgey）和達欣（Dacin）對戰略和結構進行了專題研究，發現戰略確實和結構相關，并相互影響，但戰略對結構的影響更顯著。然而，2000年帕里奇（Palich）、卡迪納爾（Cardinal）和米勒（Miller）對過去30年內55篇實證研究進行了整合分析（Mata-analysis），結論是企業業績和多元化戰略的關系是非線性的。

二、中期產業和外部決定論

（一）波特競爭戰略理論 早期理論認為公司業績的決定因素是戰略家、戰略和以組織結構為代表的組織因素，這種觀點基本是內部決定業績理論（Hoskisson etal.，1999）。20世紀80年代初，哈佛大學的邁克爾·波特教授把研究產業組織效率的產業組織經濟學的引入戰略管理，其兩部著作《競爭戰略》（Porter，1980）和《競爭優勢》（Porter，1985）奠定了現代戰略管理理論的基礎。在這兩部著作中他詳細描述了他在《哈佛商業評論》發表的影響企業戰略的外部力量理論（Porter，1979），認為企業業績主要由五種決定產業結構的力量決定：客戶、供應商、競爭對手、潛在進入者和替代品。五種力量決定了企業產品的成本和價格從而對企業業績有根本影響。這五種競爭力分析模型簡稱“五力模型”。企業決策者可通過產業競爭結構分析估算產業利潤水平，而對進入和退出某產業進行決策。由于實用性該模型已成為戰略管理基本分析模型。波特還指出企業要想贏得額外利潤，必須具備兩大基本優勢之一：成本優勢或差異化優勢。成本優勢指企業通過更低的成本來贏得顧客，實現薄利多銷，從總體上獲得更大回報。差異化優勢指企業產品或服務具某些獨特功能。該功能可使企業在和五種力量競爭時，削弱客戶的談判力量，從而提高產品價格，獲取比市場平均水平更高的回報。在這兩大基本優勢基礎上，結合早期戰略管理理論業務范圍選擇思想，波特總結了在競爭中企業可選擇四種基本競爭戰略：成本領先戰略、差異化戰略、集中性戰略（集中成本領先和集中差異化）和復合戰略。《競爭戰略》是繼《戰略和結構》后另一里程碑式著作。波特的五力模型為研究企業在制定戰略時外部環境分析提供了較有說服力的理論框架，從而彌補了早期戰略管理理論在外部環境分析中產業環境分析的不足。此外，五力模型發展了公司級戰略理論，尤其對企業多元化戰略提供了新的視角。此外，波特提出的兩種基本戰略優勢從市場和外部環境分析企業內部資源，進一步延伸了企業如何利用競爭優勢獲取超額回報理論，為他的戰略分類提供了有說服力的依據。因此，波特的另一突出貢獻是提出了系統的業務級戰略系統。此外，在《競爭優勢》中，波特描述了企業內部價值產生過程。波特把企業活動分為兩類：基本活動和支持活動。這些活動相互聯系，形成內部價值創造系統，稱為價值鏈。在他看來，企業競爭優勢產生于內部價值鏈上的各項活動。盡管價值鏈對解釋企業業績的另一基本問題——企業如何產生價值——有所貢獻，但從戰略分析角度價值鏈類似SWOT中的內部分析。另外，價值鏈對企業內部資源的認識不如內部資源論詳盡和深刻，因此價值鏈理論不如五力模型和競爭戰略更能引起學者重視。然而，價值鏈為企業內部資源分配提供了有效工具。波特的戰略競爭力理論借鑒產業經濟學中的多點競爭理論和價格理論。波特成功地把產業經濟學中市場壁壘、市場份額、多頭壟斷力量、戰略對峙和產品線競爭力度等概念引入戰略管理領域，對個體企業進行分析（Hoskisson etal.，1999；Rumeltetal.，1994）。根據戰略競爭力理論，戰略決策主要決定企業應選擇的產業和在該產業中的定位。企業業績差異主要源于所在產業利潤率和在該產業內所屬的戰略群體，也即“外部市場定位決定企業命運”。這些思想和經濟學有密切聯系，波特的理論被認為是經濟學對戰略管理的重要貢獻之一。這些思想側重于外部力量對企業業績的影響，波特的理論也被認為是外部決定論的主要代表。明茨伯格把波特的戰略思想稱為戰略管理的“定位學派”。可以看出，外部決定論和早期內部決定論間有根本分歧。外部決定論基本忽視了企業內部戰略家和內部資源對業績的影響。從決策的角度講，戰略家和戰略制定過程似乎并不重要。這和早期戰略管理的初衷背道而馳，因此引起了戰略管理學界研究企業如何控制自己命運的學者的反駁（Nelson，1991）。以魯梅爾特為代表的學者通過誤差分析發現企業戰略和業務本身對業績有影響，甚至其影響大于公司所在行業對公司業績的影響（Rumelt，1991；Brush，Bromiley&Hendrickx，1999）。近年來大部分實證研究和魯梅爾特報告的結果一致。另外，一些學者對波特的戰略群體理論提出質疑，認為企業在產業內的群體不一定存在；且戰略群體未必能解釋行業內企業之間的業績區別（Barney&Hoskissson，1990）。近年來實證研究還沒有形成對這一命題的定論。

（二）交易成本理論 不可否認，經濟學思想為豐富戰略管理理論做出了巨大貢獻。除了波特對產業經濟學的引進，戰略研究還引入另外三種非常主要的經濟學理論：交易成本理論、代理理論和博弈論。篇幅所限，只介紹前兩種理論。在1975年和1985年的兩部著作中，奧利弗·威廉姆斯在科斯（1937）提出交易成本概念的基礎上，從交易成本的角度解釋企業存在的原因。交易成本理論認為交易者在有交易需求時，會選擇兩種交易方式中的一種：市場買賣方式和自我生產方式。交易者在現代化工業時代大部分是工商企業。在價格理論成立的情況下，正常的交易雙方會按市場價格進行交易，因市場價格能完全反映交易產品的價值。但交易成本理論認為現實情況可能存在賣方投機行為和交易者有限理性導致市場交易失敗，從而促使交易者考慮自我生產來滿足需求。市場交易風險導致買方在直接購買和自我生產中進行選擇。賣方投機行為最可能發生在不確定因素多和資產專用性情況下。所有不確定因素和資產專用性企業會考慮自我生產所需產品來降低交易方的可能投機行為。自我生產雖能最大限度降低投機行為，但交易者應考慮建立企業的行政成本、對產品需求的頻度和開發專用資產的風險。故交易方會在兩類成本和風險間進行選擇。交易成本理論對企業經營范圍和組織結構設置從成本角度進行了近乎完美的解釋，尤其豐富了早期戰略學創始人錢德勒的業務型組織結構理論，所以被研究公司級戰略的學者廣泛采用。它還被譽為經濟學思想、戰略管理思想和組織理論的完美結合（Rumelt，Schendel&Teece，1994）。在過去30年中，交易成本理論被廣泛應用于研究多元化、一體化、合作、并購、資產分離等戰略領域。在日益加快的企業國際化進程和科技進步對交易風險和資產專用性影響越來越大情況下，交易成本尤其成為研究國際化戰略中合作方式的主導理論。

（三）代理理論與交易成本、產業組織理論解釋企業業績差異的視角不同，代理理論Jensen&Meckling（1976）；Eisenhardt（1989）認為，業績由管理者決定?，F代企業所有權和管理權分離造成潛在管理層和所有者利益沖突。代理理論基本思想最早由簡森（Jensen）和梅克林Meckling（1976）提出，后來被艾森哈特Eisenhardt（1989a）改進。代理理論認為在現代企業中，管理者和所有者的關系是基本的代理和被代理關系。代理人是有限理性的決策者，具有自私性和投機性（Eisenhardt，1989）。因信息不對稱，管理者可能會利用掌握的內部信息，通過企業經營追求自身利益而犧牲股東利益。如果企業能制定合理的監管方式約束和引導管理者，使其按股東目標進行決策，企業就可實現較好的經營業績。可以看出，代理理論和交易成本理論都基于類似假設，但代理理論更強調對決策者的管理，且更適合在所有權和經營權分離的公司中應用。代理理論對提高經營業績的基本思路是設計合理的代理合同，通過對代理即管理層建立合理的報酬系統和懲罰系統，來約束和減少投機行為，以實現股東目的。代理理論認為，代理的私人利益包括追求個人聲望、權利、降低經營風險和被強行收購的風險，從而降低被解雇的風險（Hoskinson etal.，1999）。這些利益會影響經營決策的質量，因此，在研究企業重大戰略決策時就需要考慮代理的投機行為，代理理論也就成為戰略管理研究的一個視角。代理理論應用較成功的三個戰略管理研究課題是多元化戰略、公司治理結構和創新。在多元化戰略研究中，代理理論認為管理層為了降低經營風險，會盲目追求多元化而犧牲企業業績。因管理層的管理經驗和自身價值被所在企業的特殊性所限制，而沒法通過別的有效方式來降低管理經驗專用性的風險。最有效的方式似乎是加大多元化力度尤其是非相關多元化。另外，多元化也能有效地擴大企業規模，從而增加管理層控制市場的力量。公司治理結構的實證研究證明企業規模和管理層的薪酬顯著相關（Tosi&Gomez-Meija，1989），更支持了代理理論的觀點。此外，研究創新的學者認為，創新的高風險也會讓傾向于回避風險的管理層降低對研發的投入，從而降低股東獲取更大未來回報的可能性（Hoskinson，Hitt&Hill，1993）。為了防止高層管理者這些潛在的不利于增大股東回報的行為，代理理論建議通過合理地設計公司治理結構來鼓勵管理層增加研發投入，減少不必要的擴張和防范投機的經營行為。公司治理結構研究的重點是通過設計股東結構、董事會結構和管理層報酬方式來減少管理層和股東的利害差異。

三、成熟期戰略管理理論

（一）資源基礎理論 20世紀80年代后期，交易成本理論和代理理論似乎把戰略管理研究重點從波特倡導的外部環境控制論導向企業內部，因交易成本理論和代理理論都強調戰略家的有限理性、企業內部資產的專用性和外部的不確定性。基于此，學者們進一步提出一系列對企業內部資源的再認識。認為企業資源具備獨特性和不可復制性（Rumelt，1984）；不同企業能力不同導致相同的戰略資源創造價值的潛力在不同企業中不同（Barney，1986）。企業內部資源能夠提供核心競爭力（Parahalad&Hamel，1990），可為企業提供持續和可延伸的優勢；特定的辦公常規（routines）難以被其他企業模仿，從而成為企業的競爭力（Nelson&Winter，1982）。從企業資源視角認識企業競爭的思想在1984年被沃納菲爾特（Wernerfelt）稱為企業內部資源論。1991年杰伊·巴尼（Jay Barney）系統地綜合了這一認識，發展為可從內部分析可持續競爭優勢的理論。巴尼認為企業內部資源應具備四個特征才能產生持續性競爭優勢。一是企業資源能創造價值；二是企業資源具備稀缺性；三是企業資源不能被競爭對手完全復制；四是企業資源不能被外部資源所替代。這四個特征使企業能發展戰略能力，以產生可持續競爭優勢和超額回報。除了以上四點，巴尼還指出波特的戰略群體對企業資源認識的缺陷，認為企業資源和能力不盡相同，戰略資源在企業間不能隨意流動。企業內部資源的互補性和特異性限制了競爭對手對企業核心競爭力的復制。戰略資源的發展通常具備特定的歷史條件、資源產生具備復雜性和因果關系模糊性，因此戰略資源難以被競爭對手在短時期內復制。內部資源論實際上回答了企業競爭的第二個和第三個問題：為什么有些企業能獲得更多回報？為什么有些企業能持續性地獲得更多回報？內部資源論的解釋是超額回報。稀缺資源能發展稀缺能力，從而造成企業的產品和服務具備超額回報。而不可復制和替代性解釋了可持續性問題。由此，戰略管理的核心內容似乎有了更完善的解釋。因此，從巴尼的文章始，內部資源論占據了研究主導地位，戰略管理課題也相應地從探討競爭要素轉向討論持續競爭力和企業價值創造。

（二）企業知識理論 內部決定論還有兩個有影響力的理論：企業知識理論和戰略領導力理論。企業知識理論是研究企業如何創造價值和創新的主導理論之一。企業知識理論最早由研究企業合作的科格特（Kogut）和詹德（Zander）（1992）提出?？聘裉睾驼驳略谖锢韺W家和哲學家邁克爾·波蘭尼（Michael Polanyi）（1967）把知識分為顯性知識和隱性知識的基礎上，認為企業的存在在于共享和創造知識，知識是價值創造的源泉。每個人的知識結構和內容不同，所以共享知識就能增加價值創造的機會。顯性知識是可記錄和易于傳播的知識，隱性知識只能通過社交和溝通以潛移默化的方式進行傳播?？聘裉睾驼驳拢?992）認為，企業之所以存在是由于它們能夠制定比一般社交更高層次和更深刻的流程，在企業內部能最大限度地共享知識特別是隱性知識，并能挖掘知識在價值創造中的潛力。企業知識理論直接揭示了價值產生和價值創造的原因，一定程度上和波特的價值鏈思想相關，但也有區別。知識理論假定知識是最重要的戰略資源，具備戰略資源的不可復制性。其依附于人力資源，具備黏性。掌握知識能為企業發展可持續競爭力和提供超額回報。由于知識的特性，知識管理思想被學者發展為系統的知識管理理論（Grant，1996a；1996b），被廣泛用于研究企業合作戰略和職能級創新戰略。然而，學者對知識理論并不是沒有爭議。知識理論倡導放棄個人自私性假設，認為即使人不自私，也不能共享所有他知道的知識。這種見解動搖了交易成本理論和代理理論，尤其引起交易成本理論學者的反駁。科格特和詹德（1996）試圖從社會學角度解釋，但福斯（Foss）（1996）指出知識理論難以解釋企業成立的原因，尤其為什么企業有目的地占有資產。交易成本理論和知識理論間的爭議是除內部資源理論和以產業經濟學為基礎的競爭戰略理論間爭議外的另一個焦點。

（三）戰略領導力理論 1984年漢布瑞克（Hambrick）和梅森（Mason）倡導系統地對企業戰略領導力進行研究。其專注于企業高層和董事會。建立在認識論和行為科學的基礎上，戰略領導力認為企業各項活動反映了企業高層管理者個人和團隊的能力、興趣、價值觀和利益（Hambrick&Mason，1984；Finkelstein&Hambrick，1996）等，企業的經營業績和企業高層領導的特征息息相關。企業領導力從心理學、認知學、社會學和政治學等多角度研究企業高層管理者的戰略決策過程、首席執行官的任命、高層團隊合作等內容。大量實證研究支持企業高層領導團隊對企業戰略管理的影響。戰略領導力研究企業高層管理團隊對企業業績的影響，故它也可納入戰略管理內部決定論的范疇。但其注重探討高層管理者特征如何影響戰略制定和戰略實施。研究發現企業高層領導和董事會能通過外部關系網絡、個人和團隊決策能力、高層團隊合作和融合精神等影響企業業績。戰略領導力另一個重要貢獻是試圖解決以往理論對戰略影響企業業績的爭議（如Liberson&O’Connor，1972；Child，1972）。漢布瑞克和芬克爾斯坦（Finkelstein）（1987）提出企業管理層對企業業績的影響取決于管理層的審慎能力（discretion）。在審慎能力高的情況下，對業績的影響大。反之對業績的影響微乎其微。同時管理層的審慎能力受競爭環境、組織環境和個人背景的限制（Hambrick&Finkelstein，1987）。

（四）對內部資源論的反駁 近20年來內部資源論成為解釋戰略管理核心思想——競爭優勢及其可持續性——的一個關鍵理論。然而內部資源論并不完美。戰略管理學者提出其思想有幾個漏洞：一是潛在的循環論證（tautology）問題。學者們指出內部資源論解釋形成競爭優勢的第一個必要條件是企業應擁有產生價值的資源，而該理論對競爭優勢的定義也是建立在企業創造價值的基礎上，這實際上說a造成了b因為a=b（Preim&Butler，2001；Bromiley&Fleming，2000）。這樣就導致該理論不能被否定，從而違反了理論的科學性。二是內部資源論關于價值創造沒有考慮外部環境特別是客戶需求（Preim&Butler，2001）。如果考慮客戶需求，形成競爭優勢的戰略資源應是不固定的，這樣就造成競爭優勢不可能是持續性的（Bromiley&Fleming，2000）。三是產生競爭優勢的內部資源是無限的，這樣就造成理論上永遠無法發現產生競爭優勢的根本源泉（Bromiley&Fleming，2000）和實證研究中難以有標準可以解釋應變量的變化。盡管巴尼（2001）著文回應這些學者，但內部資源論的缺陷很難從其現有理論假設上得到彌補。

四、結論

綜上，早期戰略管理學從行為科學的角度把該領域的研究問題定義為：企業如何行動？為什么企業和企業有所不同？多元化經營的企業公司總部的設置有何必要性？但后來，由于戰略管理思想在實踐中的應用，學者對戰略管理的研究側重于探討造成企業多元化經營的原因。對經營業績的探討不可避免地導向對企業價值創造和價值實現的研究。因此，戰略管理研究的問題隨著時間和研究的深入稍有變遷，但總體上還是圍繞企業成敗的原因這個核心命題。企業成敗的命題實際包含三個相互關聯的問題：為什么有些企業能產生經濟回報而其他企業不能？為什么有些企業能帶來更高回報？為什么有些企業能持續產生回報而有的企業只是曇花一現？早期的戰略管理學科和學術研究關注第一個問題（1960—1980年）；中期和當代研究更關注后兩個問題（1980年至今）。尤其1991年后隨著內部資源論的廣泛流行成為研究重點。未來發展方向。一是社會網絡理論。社會網絡理論和企業知識相輔相成，從外部認識企業如何創新，從而補充了知識網絡理論從內部對創新的認識。由于具備較成熟的理論思想和實證研究方法，發展非常迅速。發展方向主要是解決理論內部的爭議和擴大其應用性。二是動態競爭力理論?；趯炔抠Y源論缺陷的認識，學者們繼續尋找企業能產生可持續競爭優勢的原因，把動態競爭力和功能性能力區分開來，這種區分解決了理論上造成可持續競爭優勢的內部能力可能是無限的，從而彌補了內部資源論的缺陷。該理論還不完善，近期有學者提出企業最多只能擁有暫時競爭優勢。暫時競爭優勢的產生和影響正成為戰略管理學者的研究熱點。三是客戶價值理論，也是針對內部資源論的缺陷。學者指出企業價值創造和價值實現或價值占有過程應把客戶需求和消費過程結合起來。其觀點還有待實證研究。由于價值創造在戰略管理中占核心地位，對客戶在價值創造中的研究和相應理論是一個非常有價值的發展方向。該理論可能是一個研究熱點，因為理論和實證都還處于初步階段。

［1］Chandler A.D.Strategy and Structure：Chapter in the History of the Industrial Enterprise.MIT Press：Cambridge,1962.

［2］Coase,R.H.The Nature of the Firm.Economics,N.S.,4(16),1937.

［3］Hambrick,D.C.,Finkelstein,S.Managerial Discretion：A Bridge between Polar Views of Organizational Outcome,in Research in Organizational Behavior,B.Staw and L.L.Cummings(eds.).JAI Press，1987.

［4］Mintz berg,H.,Ahlstrand,B.&Lampel,J.Strategy Safari.Free Press,New York，1998.

［5］Porter,M.E.Competitive Advantage.New York：Free Press，1985.

［6］Porter,M.E.Competitive Strategy.New York：Free Press,1980.

［7］Porter,M.E.How Competitive Forces Shape Strategy.Harvard Business Review,March/April,1979.

［8］Priem,R.L.,Butler,J.E.Is the Resource-based“View”a Useful Perspective for Strategic,2001Management Research？.Academy of Management Review，2001.