看殼牌如何學習—“對標殼牌 提升軟實力”系列之三

○文／蔡 豐

●在工作中學習是成長最快的方式。采用一對一的形式是殼牌提高學習效果的方式之一。

殼牌為世界一流企業，是學習型組織誕生地，曾孕育出多位世界級管理大師、HSE的總結發明者。殼牌通過學習型組織，以保持外部環境的變化始終的高度敏感性，鼓勵員工本著積極開放的心態不斷學習，提高自我認知能力，并對外界的變化迅速做出反應。中海殼牌，這一點充分體現在兼容的多元化思想、互相學習和促進、分享知識和經驗、將個體的智慧變為集體的智慧、平等對話、無障礙溝通和交流等方面。

“挑釁”員工 激發思考

殼牌管理者采用 “挑釁”（Challenge）的方式發問，然后讓員工發言。這種所謂“挑釁”，看起來就像“找茬”，實際是引導和提醒。比如，管理者可以根據會議討論的內容提出自己的看法和問題，然后讓員工來回答。這種不帶惡意的挑釁發問，要求你必須現場給予回答，對員工可以說既是逼迫又是激勵。它不但能夠將員工的斗志激發出來，而且能夠迫使員工去提高自己獨立思考問題、發現問題和解決問題的能力，并提出解決方案。同時，這種方式也有利個人成長，可以培養一批企業未來的接班人。

殼牌開會時常常安排一個“會議推動人”（Facilitator）。他不但要負責會議的主題，防止會議出現走題，而且要提出具有挑釁性的問題供大家討論。為了消除個人偏見，有時“會議推動人”讓參會人員將各自的意見匿名寫出來，然后貼在白板上，由大家共同逐一討論。

在殼牌全球會議，常常由總裁親自主持“命題式挑釁”。這種挑釁是面向殼牌各個企業的精英分子的，通常由總裁深度剖析企業處境，提供翔實數字，同時請管理顧問、專家講述世界企業的發展趨勢，然后要求這些精英員工提交有助于企業開源節流的方案。

員工“唱主角”會議。許多會議目是用來解決問題的。因此，打破會議沉默，消除互相指責、減少浪費時間，會議的效率，關鍵在于領導人。殼牌在開會時，通常是主持者先對會議的議題做簡短的介紹，然后把大部分時間留給員工發表意見。通常是先由具體負責工作的員工向大家講解，重點是講問題，以便每一位與會的員工都能把真實意見全部講出來。管理者通常是以旁聽者的身份參加會議，更多是傾聽和發問，而不是先講話和發言。如果管理者先講話，就容易給會議定下基調，會在潛意識中影響員工的思路。

深度對話 改變心智

彼得·圣吉說：“殼牌公司在20年前所做的這些調查結果，就清楚地指出，如果在一個組織內部，各個層面不能進行公開地、開誠布公地交流對話，他們所制定的目標是難以實現的。”而具有“共同意義的思想匯集”的特點，它可以超越任何個人的見解，獲得人們無法獨立達到的效果。“深度對話”，也是殼牌學習型組織一種具體表現。

美國哈佛大學研究表明：在缺乏激勵的環境下，員工的潛能只能發揮20%~30%，有時可能起到相反的效果。在適宜的激勵環境下，員工的潛能卻能發揮80%~90%。隨著人們的價值觀越來越多元化，價值體系越來越復雜，員工的管理也變得越來越困難。在這種趨勢下，企業只有遵循開放、兼容多元化思想的經營原則，相互促進地學習，才能適應新形勢，吸納到最優秀的人才，保持企業活力，形成強大的凝聚力。

“戰爭室”。被譽為“全球五位管理大師”之一、“日本戰略之父”的大前研一，在他的著作《專業主義》中寫道：“只有不同的見解發生碰撞，才能有所創造。”也就是說，只有思想碰撞的對話和學習，才能產生智慧的火花。

中海殼牌在項目建設階段，曾專門設立了一個特殊的會議室——戰爭室（War Room），目的是充分深入地討論問題。在戰爭室里，員工可以針對工作中存在的問題，本著開放的思想，毫無保留地發表自己的意見。人們在戰爭室里沒有等級之分，只是針對問題進行平等的對話和充分的溝通。在討論的過程中，大家有時會對一些問題進行激烈的爭論，但決不會爭吵。每個人在這里都抱有一個明確的目的，那就是辨別問題的真相，最終達成一致意見，定出解決問題的方法以及具體的行動步驟，使這些問題很好地被解決。戰爭室的建立，激發了殼牌員工深度對話的欲望，也激發了他們對工作的熱情，使他們更加主動積極地參與管理。

員工調查，傾聽員工心聲。殼牌經過促進與員工對話，傾聽員工心聲，使員工全員參與管理，并對各級管理者實行監督。通常，這種員工調查是以問卷形式向全體員工進行一次書面的無記名滿意度問卷調查，以確保客觀、公正、公平。調查的內容主要包括：對于公司愿景、目標及價值觀的認同，個人發展、團隊士氣、上級輔導、與上司的合作、員工參與、績效評估、公司業績與個人業績的關系等。

中海殼牌會定期舉辦大會與員工對話。在對話會上，最高管理層首先簡要地通報公司的近期生產經營情況，介紹公司的有關政策，然后就將大部分時間留給員工發表意見。最高管理層接下來的時間主要就是聽取各種不同意見，回答員工提出的問題。

對于員工集中反映突出的問題，各級管理者也會定期與下屬或團隊進行一對一的溝通談話，聽取員工的真實心聲。隨后，將調查了解出來的問題進行分類，由專門組織會議進行討論，并將這些措施列入下一年度的工作計劃，以不斷完善優化公司的工作氛圍，以便不斷地改善管理水平。

分享知識是美德。交流和分享知識和經驗，是被殼牌所推崇的員工美德之一，也是個人的貢獻之一。在殼牌，個人能力不僅要在會議上表現出來，更多的則是要在工作中體現出來。拿開會來說，每個參加會議的人都要說出自己的意見，以便把每個人的智慧貢獻出來。關鍵是會后要把智慧寫在各項制度、程序文件、工作計劃及問題解決方案中，變成可操作的文件，就像醫生給病人“開藥方”一樣，供他人參考和使用。這樣，才能把個人的智慧變成集體的智慧。如果你不能為公司做出貢獻，創造價值，那么你就失去了在公司存在的必要性。或者說，在下個年度組織機構變動時，有可能會將你的工作崗位和其他崗位合并。所以，在殼牌，每個崗位都要創造價值，高級別員工的收入比較高，所以要創造出更大的價值。

管理者是教練。正如殼牌集團前中國主席林浩光所說：在殼牌不管一個人有多大本領，如果不懂得用人和栽培人才，就是沒有真本領。事實上，培養人才在中海殼牌得到了充分體現。在殼牌，管理者及資深員工在工作中要充當教練（Coach）的角色。他們要輔導和培養下屬，分享自己的知識，隨時隨地將自己的成功經驗和失敗教訓告訴下屬，以鼓勵和幫助下屬找到成功之路。在中海殼牌的工程建設期間，項目部總經理還專門組織編制《學習手冊》，以方便大家學習之用。各部門也會每周安排一到兩次的專門學習和交流。由不同國籍、不同層次、不同背景的員工分別分成幾個小組，針對專門的議題，大家坐在一個小圓桌上學習、交流及討論。有時也會通過電話會議的形式，促進相互之間分享經驗。

在工作中學習。中海殼牌南海石化項目是專家和人才匯集的地方，我在這里與殼牌世界頂級專家一起工作，一起完成一項任務，一起討論問題，一起編制方案，一起制定工作計劃。對我來說，這是一個極好的學習機會。通常我總是本著好奇的心理，針對工作的問題和一些新的知識進行綜合和匯總，一有機會就向周圍的專家和同事請教，學習他們的長處，直到徹底理解為止。

我在中海殼牌的另一個學習體會是要學會制定計劃。通過動手制定周密的計劃，我的個人能力在不知不覺中得到了提升。在每次制定計劃的過程中，我都要經歷一個系統思考、資料查閱、團隊溝通、尋求支持和相互合作，到整個計劃初稿的完成，再到組織的審查、討論和發問、修改完善，直到批準和使用，以及使用后進一步優化和完善等這樣一個復雜的、完整的、系統的訓練過程。這種訓練，使我的思維更加縝密，考慮問題更加系統、全面，知識面和視野也變得更加寬闊。

隨時隨地的讀書學習。殼牌的管理理念還有非常重要的一點，就是要求員工不停地學習新的知識，培養員工終身學習的觀念，加快知識更新，不斷汲取知識的精神，提高創意。

可以說，猶太人和其他的民族一樣，并不比別人聰明多少，只是注重學習和總結罷了。由此可見，世界上優秀的民族都是學習型民族，成功來自長期的學習和積累。受這種思想的影響，業余時間我最喜歡去的地方就是書店，有時一待就是幾個小時。在這里可以博覽群書，增長知識。看書對于我，是人生的一種享受。多年來我還養成了一個好的習慣，就是在外出差和旅行時，隨身攜帶一本書或雜志，一有空就翻閱。這種習慣使我受益匪淺。

人力資本 回報率高

諾貝爾獎獲得者、美國經濟學家西奧多·舒爾茨研究指出：“人力資本投資是回報最高的投資。”世界銀行調查表明：在固定資產投資、金融資金投資、科技開發投資、星火計劃投資、豐收計劃投資、人力資本投入等各種投入中，人力資本投入回報率最高。

殼牌高度重視對人力資本的投入。據統計，在每個員工身上，殼牌平均每年要花費2400美元對其進行培訓，以提高工作績效。殼牌認為，只有員工發展了，企業才能發展，員工越培養，忠誠度就越高。因此，它每年都會根據員工的職業生涯規劃設計，開展有針對性的學習培訓，以幫助員工成長。

針對性培訓。所謂針對性培訓，就是殼牌的員工可以根據自己的工作特點和未來的發展方向，在直接上級的輔導下設定自己的培訓方向和目標。隨后，公司人力資源部會根據各個層次員工的需要，制定出詳細的培訓計劃，使培訓工作下移。

根據員工發展目標進行培訓。殼牌的培訓形式分為兩種，一種是將員工送往國外進行培訓，一種是公司內部集中培訓。被送往國外進行培訓的員工，需要在短短的幾個月內，通過參與項目小組，與不同國籍的員工一同工作、交流和相互學習，來拓展自己的知識面，提高自己的工作技能，使自己的工作能力達到國際化的職業水準。公司內部的集中培訓，則通常是聘請在全球各地的資深專家、全球著名的培訓機構來公司對員工進行集中封閉式培訓。

殼牌對員工的培訓內容通常包括員工職業基本技能、專業技能和晉升或者轉崗培訓三類。基本技能是每個員工必須了解掌握的知識和技能，主要包括企業文化及理念、職業道德、公司政策及制度、公司福利政策的講解問答、英語能力、問題解決系統方法、溝通技巧、HSE、“八項主要技能”培訓等內容；專業技能的培訓主要是根據每個專業的不同特點來培養員工，包括法律法規、商業競爭法規、計算機、GSAP等專業內容；晉升或者轉崗培訓，則是針對特定的崗位需求進行的有針對性地技能培訓。另外，中海殼牌通過工作輪換、代理職務、外派實習等其他形式，對員工進行培訓。

系統問題解決方法培訓。系統問題解決辦法（CFA）培訓是殼牌特有的培訓內容之一。殼牌要求世界各地的員工都要進行這一培訓，以使那些具有不同文化背景和工作經歷的人們，通過掌握和使用這種工作方法，表現出殼牌統一的企業文化和職業化工作風格。以中海殼牌為例。早在2004年，它就邀請國際著名的咨詢公司（Coverdale），專門設計《系統問題解決辦法》培訓課程，為全公司的1300名員工進行培訓，強化他們系統思考和解決問題的能力。該次培訓的內容主要包括：團隊與個人發展、目標設置、系統工作、思路管理。培訓的目的有三個：第一，在日常工作中采用這種方法，建立“一個中海殼牌”的文化；第二，實現中海殼牌南海石化項目無缺陷投產；第三，達到世界一流石化企業的運營標準，培養出國際化的員工隊伍。

HSE培訓。殼牌是HSE的總結發明者，HSE也是殼牌品牌的體現。因此，HSE是殼牌培訓的另一特色。殼牌在全球各個企業運營中，HSE被放在經營的重要位置，員工、承包商、施工作業者都要認真遵守這一原則。通過運用誘導式培訓，宣傳（HSE）政策、HSE組織和責任、播放事故錄像、發放HSE手冊、作業姿勢矯正，加深作業者的記憶，以實現HSE目標業績。

●供圖/CFP

優秀人才重點培養。殼牌對于十分有潛力的優秀人才，會給予特別的關心和培養。通常，公司會為優秀人才制定出相應的發展計劃及目標，并申請相應的培訓資金，而最高管理層會特別批準這種培訓費用的運算，并要求直接上級對其跟蹤和監督。對優秀人才的培訓，包括送去殼牌全球各企業參與項目，各類實習培訓，專家的特定培訓等方式。例如，我剛進入中海殼牌時，由于英語的聽力還不能滿足準確理解全世界各國人講的英語要求，公司為此決定給我專門安排資金預算，請國外資深英語老師采用一對一的形式，對我進行英語培訓（這類培訓費用每小時要幾百元人民幣），每周兩個下午，每次兩個多小時，一共持續了半年時間，使我的英語聽力和寫作能力在短期內有了明顯的提高。

情景規劃 脫穎而出

情景規劃（Scenario Planning）出現在第二次世界大戰后不久。當時，美國空軍試圖想象出它的競爭對手可能會采取哪些措施，而它又應該采取什么樣的應對戰略，于是就發明了這種情景規劃的方法。情景規劃在當初是一種純粹的軍事規劃方法，直到殼牌將它提煉成為一種商業預測工具，成功地預測到1973年的石油危機，才真正開始被人們重視，應用于商業領域。

20世紀70年代，殼牌逐步完善了自己的情景規劃法。1972年，殼牌成立一個“能源危機”情景規劃小組，設想一旦西方的石油公司失去對世界石油供給，將會發生什么？企業又該如何應對？根據這一假設，他們制定了一系列的假想應對計劃。結果一年之后，歐佩克（OPEC）就宣布石油禁運政策，這使得沒有任何準備的各大石油巨頭一片慌亂。而殼牌由于準備充分，成為唯一能夠抵擋這次危機的大石油公司。殼牌的情景規劃法也讓戴姆勒－克萊斯勒、UPS、蘇黎世金融服務等公司紛紛開始效仿。美國《商業2.0》雜志這樣評論：“沒有一個行業比石油行業對危機的理解更深刻，也沒有一個公司具有比殼牌傳奇式的情景規劃小組更具有長遠眼光。”

彼得·圣吉說：“殼牌公司是第一家了解加速組織學習好處的大企業。他們發現隱藏的心智模式影響既深且廣，尤其是當它成為共有的心智模式時。殼牌的‘情景規劃’小組，就是為了說明：情景規劃并不僅僅是發展幾個未來的情景，主要歸功于學習如何浮現管理者的心智模式，這對于殼牌成功地度過1970年和80年代石油能源危機的巨大沖擊，起到重要的作用，從而使殼牌從世界‘石油七姐妹’中的最小一個，成為上世紀全球數一數二的能源公司。”

彼得·圣吉因為發現了學習型組織而一舉成名。很多人不知道的是，誕生學習型組織這一思想的土壤，就是殼牌。彼得·圣吉在《第五項修煉》一書中明確指出：“殼牌公司是第一家了解加速組織學習好處的大企業。他們發現隱藏的心智模式影響既深且廣，尤其是當它成為共有的心智模式時。殼牌之所以能成功地度過1970年和80年代石油危機的巨大沖擊，主要歸功于學習如何浮現管理者的心智模式，并加以改善（70年代初期，殼牌在世界七大石油公司中做陪末座。到80年代末，它已經成了最強的一家）。”