高?；▋炔靠刂片F狀及對策研究

劉靜

高?；▋炔靠刂萍仁腔ㄍ顿Y效益的制度保障，也是基建領域風險控制和腐敗預防的重要手段。由于高校管理層風險意識薄弱、招投標管理控制不嚴格、專業技術人員缺乏等因素廣泛存在，高?；▋炔靠刂浦贫冉ㄔO急需加強。對高校基建內部控制現狀進行分析，對存在的問題針對性地提出對策。

高校基建 內部控制 現狀 對策

隨著我國高校招生規模的不斷擴大，為了保障教育教學和科研工作的正常開展，各種基建工程如雨后春筍般在各大高校迅速實施。近年來，發生在高?；I域的腐敗現象層出不窮，腐敗的根源在于權力的濫用和內部控制制度的不健全，如何將權力關進制度的籠子，成了各高校管理當局和教育主管部門亟待解決的重大課題。

一、高?；▋炔靠刂片F狀

1.管理層認識不到位，領導分工不科學

高校主要精力集中在培養高質量的學生和開展高水平的科學研究，管理層對如何加強高校基建內部控制的研究和出臺相關科學合理、高效實用的內部控制制度較為缺乏?；▋炔靠刂频男纬珊吐鋵嵉闹匾院吞厥庖饬x已被忽視，管理層對此認識不足，不求無功、但求無過的思想比較嚴重。對管理層來講，他們希望各個基建項目只要不出大問題，能有一個比較滿意的結果就可以了。殊不知，沒有一個科學合理、高效實用的內部控制制度對有關各方進行嚴密、有效的控制，如何能保證基建項目執行的有效性和安全性。

一般來說，高校財務工作由校長主管，另一名副校長協管，但存在主管或者協管財務工作的領導同時分管基建工作或審計工作的情況，這種領導分工重疊，要害部門出現交叉管理的現象給財務部門對基建項目進行財務管理的獨立性帶來了困難，也嚴重阻礙了高校制定和實施有效的基建內部控制制度進程。

2.招標的規范性和公正性不強，對過程管理不嚴格

招標工作是一項專業性強、程序復雜的系統工程，高校在法律法規允許的范圍內，本著公開、公平、公正的原則，通過競爭性選擇，自主地進行市場交易、擇優選擇投標人的過程。但是高校對建筑市場的復雜性了解不夠深入，缺乏招標工作的相關專業知識和經驗，部分管理人員在招標過程中不夠公正，易被拉攏腐蝕，最終導致招標標底泄露。由于對招標過程的把關不嚴格，經常會出現暗箱操作、漏項欺詐等行為，從而導致招標工作流于形式，不能發揮招標應有的作用。

目前，很多高校包括日常零星維修工程在內的基建項目，多由與學校密切聯系的施工單位完成。雖然有些施工單位不具備施工條件和資質，但是仍可以通過掛靠的方式來參加招標，還有一些投標人夸大資金實力，故意漏報或不報，壓低工程造價，虛報資質，圍標、串標現象也時有發生。這些投標方通過不正當的手段將項目拿到手，建設過程中偷工減料，造成建設資金流失，工程質量和工期很難達到預期，給后續工作帶來了很大的不可控性。

3.缺乏專業隊伍

高校通常缺乏與基本建設相關的專業技術人員，專業工種配置不完整，尤其缺少專業的造價人員、財務人員和審計人員。

4.審計監督范圍有限

部分高校審計部門對基建項目的介入僅停留在招標和工程竣工決算階段，未對項目實施期間的工程款支付實施有效監督。高校審計工作側重于事后監督，對事前和事中的各關鍵節點缺少必要控制。

二、對策

1.提高認識，科學分工，建立健全基建內部控制制度

高校管理層應糾正重教學、重科研、輕管理的錯誤觀念，對學校領導的分工進行合理調整，科學安排，避免出現與內部控制中相互牽制作用相沖突的業務分管格局，充分認識到內部控制制度在基建項目的全過程運轉中發揮著不可替代的作用。高校內部控制制度健全與否，主要取決于高層管理者的管理意識，管理層應組織、協調校內相關部門對基建項目的運轉實行全過程監控，對基建項目實行精細化管理，采取有效措施向管理要效益，不斷提高資金使用水平，徹底摧毀容易滋生腐敗的溫床，從根源上杜絕腐敗。同時，教育主管部門也應出臺相關考核細則，對高?；椖块_展績效評價，將績效評價結果和內部控制制度的建設情況，作為各高校主要領導考核的重要依據。

2.嚴肅招投標紀律，加強招投標管理

國家已出臺相關法律法規就如何開展和規范招投標工作做出了明確規定，高校采購部門應嚴格執行，制度就是底線，絕不能逾越，絕不能突破。高校管理層應結合實際，采取積極措施不斷凈化招投標工作環境，組織經驗豐富的專業人員全程介入基建項目的招投標工作，極力減少外部環境對學校采購工作的干擾，嚴格審查投標人資質，嚴防圍標、串標現象的發生。

3.將基建項目的財務、審計及造價等相關專業性極強的部分業務委托社會專業機構完成

由于高校缺少財務、審計及造價等相關基建領域的專業技術人員，可尋求與社會專業機構如會計師事務所或造價咨詢公司等合作，將專業性較強的業務外包，高校行使委托業務的監管職能，在保證委托業務完成質量的同時還可提高基建項目的整體管理水平。

4.實行委托代建制

委托代建制指高校通過招標的方式，選擇專業化的項目管理單位，負責項目的投資管理和建設組織實施工作，項目建成后再交付高校使用的一種建設合作模式。

實行委托代建制，高校可將原來過度集中于采購部門或基建部門的各環節招投標及材料采購等控制權交給社會化的專業代建單位行使，高校能夠以獨立的決策者和監督者的身份對腐敗行為和工程超額投資行為進行監督。

由于高校與項目管理單位形成了一種委托代理關系，在合作協議中可明確項目管理單位的職責，能對項目的投資總額、工程質量和工期進行有效控制。

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