我國全面預算管理的問題、原因和對策

張繼德　王偉

【摘 要】 隨著全球經濟一體化的加快以及我國”十二五”規劃的迅速推進，經濟發展進入了關鍵時期。為了實現“穩中有進”的可持續發展戰略，適應市場發展格局，很多企業引入全面預算管理體系。全面預算管理是貫穿企業計劃、實施、控制、協調、評價和激勵整個過程，是全方位的預算管理體系，對企業實現長遠發展戰略、增強盈利能力、優化資源配置、合理控制成本費用起到重要的作用。因而，研究全面預算管理體系的實施與優化具有實踐意義。文章通過對案例公司實行全面預算管理的環境、現狀以及實施結果的分析，探究企業實施全面預算管理的問題并提出建議，旨在為我國企業全面預算管理的貫徹與實施提供有益的參考。

【關鍵詞】 全面預算管理； 戰略導向； 信息化管理

中圖分類號：F234.3 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）33-0119-04

一、引言

隨著“十二五”規劃的不斷深入以及全球經濟一體化進程的不斷推進，我國的經濟發展進入了關鍵時期，同時也對我國企業的發展提出了新的挑戰和要求。在競爭環境愈加激烈的情況下，增強核心競爭能力是企業得以立足的關鍵點。按照黨和國家領導人的號召，經濟發展要實現開源節流、穩中有進的可持續發展戰略，而全面預算管理是實現企業長遠戰略、增強企業盈利能力、優化資源配置、合理控制成本費用的有效管理手段。

預算管理是在20世紀20年代以泰羅的科學管理理論為開端迅速發展起來的一種管理方法，在世界范圍內有著廣泛的應用市場。全面預算管理是與企業發展戰略相配合的保障體系，是全面整合企業業務流、資金流、信息流和人力資源流的經營管理制度，處于企業內部控制系統的核心位置（高晨，2004）。全面預算管理是一種集資源配置、過程監控、業績考評三者為一體的管理工具，一方面根據企業外部金融經濟環境預測企業未來經營狀況和收入；另一方面則根據企業內部生產效率，科學預算產品成本和費用。自我國財政部、國資委于21世紀初聯合推動企業實施全面預算管理以來，全面預算管理在我國已得到廣泛的實施和認可，但是，從現有的成果反饋來看，在企業廣泛運用全面預算的過程中仍然存在著很多問題，僅有少部分企業將全面預算管理應用得比較到位。現有研究成果表明，全面預算管理的實行在預算指標設計、預算執行控制、預算考核標準等方面仍然存在著諸多問題（龔巧莉，2010；謝志華，2012等）。因此，在我國經濟發展的轉型時期，為了適應政策以及經濟環境的變化，企業全面預算管理體系的建設和完善迫在眉睫。

二、案例回顧

在本文中，筆者以ABC電力公司為例，對其全面預算管理體系的優缺點加以評述，以期達到見微知著的效果，從而對企業全面預算管理的實施現狀進行評價與總結。

ABC供電公司是國家電網公司的全資子公司，是以電網建設與運行為主的電力企業。ABC電力企業奉行國家電網公司的統一價值理念，就是要堅持以人為本、忠誠企業、奉獻社會的企業理念，將公司使命、宗旨、愿景、企業精神和核心價值，貫穿到公司各層級、各單位，形成共同的思想認識和一致的價值取向。全面預算管理是幫助企業實現戰略目標及愿景，實現全方位、全員參與，全過程管理的最有效且最直接的方法。20世紀90年代中期，ABC公司開始接受預算管理的思想，并制定相應的預算管理辦法。多年來，根據市場與企業的發展，以及預算管理辦法的不斷成熟，管理層多次修改預算管理辦法，為實行全面預算管理奠定了良好的體系基礎。21世紀初，國務院擬定了《電力企業改革方案》，要求電力體制打破壟斷，引入競爭。為了適應市場和行業的發展，企業進行了一系列的改革，并開始實行全面預算管理，設立了預算管理委員會和各預算管理職能辦公室，對全面預算管理進行事前計劃、事中控制和事后考核。

ABC公司在計劃實行全面預算管理準備階段，以省公司為核心，將其子公司與分公司等各級單位劃分為四個等級，形成全面預算管理組織體系，使得可以對各個級別進行逐級分解，分層進行監督考核。全面預算管理委員會制定了全面預算管理具體業務活動流程，用以指導公司全面預算管理工作。制定預算主要內容為“三表”，即資產負債表、損益表和現金流量表。從資產、負債、所有者權益，投資活動、籌資活動、財務活動；收入、成本、費用等各個角度對企業進行預算管理。ABC公司預算管理委員會根據上級省公司下達的預算編制綱要和要求，召開預算管理委員會會議，根據年度生產投資計劃客觀分析各影響因素，討論確定預算年度的經營目標和整體策略，同時要求公司各部門分別制定部門年度預算，由委員會審核、匯總，對各部門預算進行平衡協調，最終制定一份公司整體預算方案上報省公司，等待審核調整結果；經過多次協調平衡后，形成最終的年度預算方案。預算委員會根據年度預算方案，按季度滾動推進并將預算指標細化至各個部門及員工。在預算執行過程中，要求各部門及員工嚴格執行預算要求。若因不可抗力而出現不可避免的偏差，則要求預算部門上報管理層及時作出調整。為了有效控制預算的執行，預算管理部門要定期對執行情況進行評價，及時發現執行結果對未來預算管理的影響。定期考核是全面預算管理過程中非常關鍵的一個步驟。科學制定考核標準、合理的獎懲制度，有利于平衡權責利的分配，避免有權無責、有責無權、責權不相等的情況出現。ABC公司實行預算責任人制度，將預算績效指標分配至各部門員工，從而根據月末或年末績效指標完成情況，對責任人進行獎懲。

筆者對ABC公司的外部環境和自身情況進行了如下分析：

第一，對企業所處行業進行分析。隨著電力體制改革的不斷推行，電力行業競爭不斷加強，這就要求企業提高資源優化配置，降低成本，提高效率，開發技術，增強企業核心競爭能力。同時，由于近兩年大面積霧霾天氣頻發，以國務院頒布的《大氣污染防治行動計劃》為起點，全面開始大氣污染治理，明確制定排放限額，要求電力企業努力實現節能減排。企業需要加大可再生能源的發展力度，繼續加大對煤炭消費總量控制和使用方式的限制。“奉獻清潔能源，建設和諧社會”的企業使命是公司生存發展的根本意義，是公司事業的戰略定位，是國家電網公司工作的深刻內涵和價值體現。endprint

第二，對企業自身進行分析。一是ABC公司是發電公司，主要收入來源就是售電。由于國家對電力價格進行了統一規定，因此發電公司只能通過增加售電量、降低成本、減少費用、優化資源配置等方式提升企業利潤。這就需要企業加強精細化管理意識，根除粗放型管理思想。二是公司內部很多員工都是從經濟體制改革前就開始在公司工作，他們習慣于過去沒有競爭的企業環境，工作思想相對落后，競爭意識不強，缺乏必要的應對制度變革的能力。雖然ABC公司的全面預算實行“自上而下”和“自下而上”相結合的制定方法，但是員工對預算的認識普遍不夠，一方面他們認為制定預算是管理層的事情，另一方面則認為實行全面預算管理會對自身產生約束，因此企業員工對于全面預算不積極、不主動的態度，給全面預算管理工作的進行帶來了組織上的阻力。三是企業改革前對管理信息化投入少，從而導致了電廠、電網業務分離后企業信息化建設時間緊、任務重、缺乏必要的信息化人才困境，使得ABC公司的信息化程度不能夠滿足信息高速發展的時代要求。信息量冗余度過高，無法實現科學、及時、準確的數據分析，所有這些來自信息管理方面的不足與缺陷使得ABC公司的全面預算管理在執行過程中數據反饋時間長，不能在過程中得到及時的反饋與調整。

第三，對全面預算管理成果的分析。在電力企業改革的關鍵時期，全面預算管理辦法的實施為ABC公司適應體制改革，提高公司經濟效益、核心競爭能力作出了巨大的貢獻。一方面，全面預算管理的實行，幫助企業合理優化資源配置，控制成本，有利于年度經營利潤指標的實現，增強企業盈利水平；另一方面，全面預算管理為企業考核提供了依據，最大程度上使員工的目標與企業目標相一致。

不可否認的是，雖然ABC公司實行全面預算管理取得了很好的效果，但是還存在一些問題：在實行全面預算管理制定過程中，缺乏戰略性目標；公司員工對預算管理認識不夠、對績效評定機制抱有質疑與不滿；公司實行全面預算管理的理論基礎薄弱，編制方法有待改善；由于體制與組織結構問題，使全面預算管理方法沒有得到貫徹執行；公司生產與管理過程中，信息化程度低，無法實現過程控制等等。

三、全面預算管理問題分析

筆者認為，企業實行全面預算管理過程中，主要存在以下問題：

第一，企業沒有正確認識到企業環境對全面預算管理的影響。全面預算管理的企業環境可以分為內部環境和外部環境。外部環境是指企業所處的宏觀經濟環境以及行業。在現代激烈的競爭市場中，競爭環境每時每刻都在發生著巨大的變化，企業必須清晰明確地制定好未來的戰略，才能適應長期的發展，避免被短期利益蒙蔽雙眼。企業在發展的過程中，如果不能正確制定戰略，很可能在盲目發展過程中不能及時適應環境變化，船大難調，造成損失。從ABC公司的具體狀況來看，目前企業制定預算時，大多還是以過去一段時間的經營狀況和生產能力為基礎，對收入、成本費用進行簡單的增減調整，缺乏科學依據。這樣的預算不僅不能有效地為企業未來一段時間的發展起到戰略目標指導作用，還很可能使企業面臨困境。

內部環境是指全面預算管理的企業氛圍。很多企業只是一味地跟隨潮流實行全面預算管理，而沒有對企業內部環境能否適合實行全面預算管理進行評估與反思。全面預算管理不單單是一種管理方法，更應成為一種企業文化。如果企業沒有形成有利于實現全面預算管理的企業氛圍，那么實行全面預算管理寸步難行。很多企業中管理層以及基層員工都沒有對預算管理形成正確的認識，他們往往認為預算是財務部門的工作，這種觀念會很大程度上約束全面預算管理的制定與執行，沒有決策層的貫徹和員工的執行，任何管理方法和措施都無從談起。

第二，在企業中沒有形成與全面預算管理相匹配的組織結構。全面預算管理是一種與公司治理相結合，貫穿企業各個管理層次的權利與責任安排，并通過這種權利和責任以及相應利益分配，實現涵蓋公司全部業務和流程的內部管理與控制機制（貢華章，2005）。組織結構是企業實現全面預算管理的基礎，沒有相應的組織結構，企業的預算管理將沒有辦法得到貫徹和重視，最終只能流于形式。當前，很多企業預算管理體系并不健全，部門的權利與責任不匹配，不能在實行全面預算管理體系的同時對其內部組織架構進行改革，使得預算管理的運行只停留在表面。

第三，預算編制基礎不科學。這主要是由于以下兩點原因：一方面，雖然財務會計理論和實踐在我國的發展都逐漸趨于完善，但是管理會計各方面的研究及其在實務中的應用還有待提高，企業中專門從事管理會計的人員更是寥若星辰；另一方面，我國企業的管理信息化系統尚且不夠完善，隨著信息化時代的發展，企業信息化是實現全面預算管理的基礎，企業的信息化數據為預算編制、控制與考評提供重要基礎數據。因此，這一信息管理機制的缺失會對企業全面預算管理的編制與實施造成嚴重的負面影響。

四、我國有效完善全面預算管理的措施建議

第一，營造有利于全面預算管理體系的內部環境。在全面預算管理的制定與執行過程中，管理層應當有意識地培養企業預算文化，引領員工形成一種正確的責任意識，即制定預算不僅僅是財務部門的事，而是全體員工的事；制定預算不是為了約束員工，而是為了激勵員工，并且將員工的個人利益與企業利益緊密地聯系在一起，通過員工與管理層共同的努力和不斷進步，為企業創造價值。企業全體人員對全面預算管理的參與程度是評價全面預算管理的主體及全面預算管理工作結果優劣的決定性因素。企業只有帶動全體從業人員對全面預算產生參與感和認同感，充分發揮管理層及員工的主觀能動性和創造性，才能實現全面預算管理，使企業蓬勃發展。

第二，以企業戰略為導向。為了適應現代經濟的快速發展，企業制定全面預算應當以企業戰略為基礎，并將全面預算的執行與戰略相結合，堅持戰略引導預算的管理思路，更加全面、系統地評估在未來一段時間內企業經濟、政策環境變化對于企業的影響，同時制定能夠應對外部突發情況的彈性預算，真正實現全面預算管理的預測引導作用。在此基礎之上，通過戰略規劃為進一步制定年度經營目標提供指導，并為預算的落實提供保障。企業需要以未來戰略發展目標為基礎確認預算總目標，并根據組織結構對總目標進行逐級分解，落實到每個環節、每個責任主體之上；同時，還要根據每個環節、每個主體要實現的預算目標對其進行授權，保證其權利與責任相匹配，避免有責無權、有權無責的現象；更重要的是，要制定完善的考核激勵機制，明確預算目標完成之后能夠得到的利益，促進責任主體積極主動地完成各自的預算目標。在執行預算目標過程中，各責任主體及預算負責人，要根據數據結果及環境變化時刻進行分析，不斷進行調整，實現動態銜接，增強預算的靈活性。這就需要企業從結構、組織、功能等方面進行改革，明確權責利的劃分和考核，協調企業面臨的內部環境和外部環境，通過預算使企業成為一個動態靈活的整體體系，完善企業的管理機制。endprint

第三，全面整合預算管理系統，完善考核評價體系。為保障預算的順利實施，企業需要從全面預算的前期準備、期中控制和期后考評多個角度，對公司業務流程、部門和項目各個方面進行全過程控制和精細化管理。所謂精細化管理就是實行“標準化、數量化、流程化、信息化”管理（郭玉，2009），提高企業基礎管理水平。為了實現節能減排、穩中有進，現代企業對控制成本有迫切的需求，因而可以以成本、費用為起點，結合自身情況選擇恰當的預算制定方法，編制銷售計劃，建立授權審批制度，嚴格監督預算實施情況，及時進行調整，控制盈利水平，再結合科學合理的考評機制，激發員工的主觀能動性。

第四，建設信息化平臺、培養管理人才。目前我國大部分企業的信息化程度較低，從而造成了財務與業務之間不能形成有效對接。在建設信息系統的過程中，要使信息化貫穿于企業生產經營全過程，全面進行控制與監督。同時實現數據的集成化，通過將企業物流、信息流、資金流、內部控制管理與審計流等信息進行匯總，實現六流合一，增強企業運行效率，為全面預算的編制、監督與考核提供科學的數據依據。信息化可以使企業更加科學準確地根據過去的經營狀況制定新的計劃，并可以根據信息化系統及時反映預算的執行情況，從而進行快速合理的調整，保證預算的靈活性。為改變企業管理氛圍、提高企業管理效率、實現全面預算管理體系，企業應有意識地培養管理人才，其中管理會計人才是必不可少的，專業的管理會計人才是企業實施全面預算管理的必備條件。企業可通過招聘高學歷復合型人才、內部重點培養等方式，為企業儲備高端管理人才。管理人才能夠正確把握形勢動態，敏銳發現發展機會，科學應對危機狀況，為企業未來發展保駕護航。

五、總結

全面預算管理是貫穿企業計劃、實施、控制、協調、評價和激勵的整個過程，是全方位的預算管理體系，對企業實現長遠發展戰略、增強盈利能力、優化資源配置、合理控制成本費用具有重要意義。在企業全面預算管理體系建設過程中，應當以企業戰略為導向，營造有利于全面預算管理體系的內部環境，全面整合預算管理系統，完善考核評價體系，建設信息化平臺，培養管理人才，以確保企業全面預算體系發揮其應有的作用。●

【主要參考文獻】

[1] 龔巧莉.預算前饋控制：全面預算管理有效性的基本保障——對5家案例公司預算管理實踐的思考[J].財務與會計，2010（5）：35-36.

[2] 王斌.預算管理要突出企業戰略導向[N].中國社會科學報，2010-04-25.

[3] 謝志華.預算管理的誤區——來自于預算管理實踐的經驗[J].財務與會計（理財版），2012（1）：61-63.

[4] 陳丹鳳，薛南枝. 信息化環境下全面預算管理系統的構建[J].會計之友，2011（7下）：97-100.

[5] 湯谷良.全面預算管理——一種新的游戲規則[J].新理財，2003（3）：16-18.

[6] 葉婷.企業集團全面預算管理優化[J].商業時代，2013（26）：85-87.

[7] 葉環欣.電力企業全面預算管理體系構建[J].學術理論，2013（9）：51.

[8] 楊建球.A供電企業預算管理研究[D].華南理工大學碩士學位論文，2013.

[9] 郭玉.基于精細化管理思想下的全面預算管理研究[C].2009年度中國總會計師優秀論文選，2009.endprint