任勇的棋局

歸龍

一個企業，呈現在世人面前的，往往是冰山浮在水面上的部分，而水面之下的部分，局外人是不容易想象，更不容易體察的。

比如，在中國市場，相對于上海大眾、一汽大眾、上海通用、一汽豐田、廣汽本田，東風日產姍姍來遲，卻后來居上，創造了100萬輛、400萬輛最快銷售紀錄，如今累積銷售超過550萬輛汽車，穩居乘用車企業第一陣營。

然而，很多人或許想象不到，在創造銷量奇跡的背后，產能規模卻是東風日產的短板，花都工廠、襄陽工廠都在超負荷生產。2010年9月正式投產的鄭州工廠，設計產能12萬輛，僅僅過了1年，2011年10月24日，鄭州工廠進行擴建，把產能提升到20萬輛。然而，面對不斷走高的銷售曲線，鄭州工廠開工，只是緩解了東風日產對產能的渴求，并沒有讓它徹底突破產能瓶頸。

今年10月18日，東風日產大連工廠建成投產，一期年產15萬輛汽車，二期完工后年產30萬輛汽車。身為東風汽車有限公司副總裁、東風日產副總經理的任勇，對于曾經的產能瓶頸可以稍稍舒口氣了。

更為重要的是，東風日產從南向北，把廣州、襄陽、鄭州、大連四個城市作為戰略據點，在中國腹地連成一條運動感強烈的弧線，完成了“四地八廠、南北縱橫”的戰略布局，生產車型覆蓋高端車、家轎和SUV車型等五大品類，總產能達到135萬輛，是合資車企中車型最多、產品線最齊全的企業之一。

商業競爭的距離，是由速度和規模造成的，即便是在快速迭代的互聯網時代，這一歷史形成的優勝規律仍然適用。

東風日產的速度感，是它與生俱來的能力，當它掙脫了產能規模的束馬索，假以時日，它能跑贏上海通用、一汽大眾、上海大眾等令人敬畏的競爭對手嗎？

人因車而尊，車因人而榮

回望2012年10月，東風日產迎來第400萬輛車下線。繼南北大眾、上海通用之后，當時東風日產成為國內屈指可數的累計產銷量突破400萬輛的汽車企業，創造了行業最快速度。驚異于東風日產不可思議的發展速度，有媒體記者問任勇要把東風日產帶領到一個什么樣的高度，任勇回答說：“野心太早說出來，會被人笑話。”

外界解讀東風日產超常規的發展速度，更多關注它的產品力和營銷力。任勇不否認顯性的產品力、營銷力發揮了巨大的作用，但他認為，真正支撐起東風日產這艘巨船的，是融入東風日產人和企業血液的體系競爭力——它是內生的，隱沒于東風日產人的身軀之中，像神經系統一樣，讓東風日產近乎本能地應對外部環境變化，御寒避暑，擁有頑強的生命活力。

企業是人的集合，企業的生命力依附于人，或者強大，或者衰微。另一方面，雖說同為人的集合，不同的企業卻呈現出不同的個性和文化生態。

因此，東風日產人有什么樣的價值觀、形成了具有什么內涵的企業文化，便成為回答他們能走多遠問題的關鍵。

正如羅馬城不是一天建成的一樣，任何企業的企業文化都是歷史形成的，東風日產也不例外。而在東風日產企業文化創建、成型、豐滿、成熟的過程中，任勇起到了主導性的作用。他在尊重日方的前提下，把自己的人生觀、價值觀、性格、工作作風融解為東風日產的個性和行為指南。

任勇對汽車有著特殊的情感和理解，他的父母是老二汽的員工。即使多年后，他依然清晰地記得兒時佩戴紅領巾、乘坐東風汽車游行的場景。建國后的很多年里，解放牌汽車格式化了中國人對卡車的印象。東風汽車開發的卡車有著別致的視覺效果，打破了沉悶、單調的汽車形象，成為20世紀70年代中國的明星車型。

“人因車而尊，車因人而榮”，構成了任勇汽車職業生涯的情感基調和追求，甚至是他或進或退的情感底線。

2003年，東風日產成立，日方控制了采購、生產、營銷等核心業務，中方只是做一些輔助性的工作。為了給中國消費者造出“尊”而“榮”的好車，任勇可以后退，毫無怨言。

然而，特殊的中國國情，日方不了解，也不適應，2004年引進陽光、藍鳥至尊，甚至同年9月引進天籟，銷量居然只有區區6萬輛，享有全球聲譽的“技術日產”未能取得預期的收獲。而在合資之前的2003年，風神只有一款藍鳥就銷售了5萬輛。

任勇認為自己有義務站出來，既是為了合資雙方的利益，也是為了自己的職業榮譽和造車夢想。他與直屬上級東風汽車有限公司總裁中村克己、東風日產總經理吉田衛溝通，要求由中方負責營銷，日方負責生產，各自做自己最擅長的事情，珠聯璧合，互相放大對方的優勢。2004年底，任勇接管營銷工作。2005年，東風日產的銷量攀升到15萬輛。

人欲即天理。任勇有夢想，但并不是一個不切實際的人。他客觀看待人性，不神化、不丑化人性。他認為趨利避害是人的天性，在合理的邊界內，維護自己的利益是每一個人的正當權利。東風與日產合資初期矛盾集中爆發，是因為合資方各自的利益和合資方共同的利益沒有界定清晰。只有找到中日雙方的共同利益基礎，才能從根本上解決“皮”、“毛”依附的問題。

于是，在開誠布公、充分溝通的氛圍中，2005年中日雙方形成了《東風日產行動綱領》。《東風日產行動綱領》是一部企業憲法，核心價值觀是一切以合資公司利益為先，明確了運營規則、共同的語言系統和行為規范。

夢想驅動

至今已過“知天命”之年的任勇，人前人后從不避諱自己喜歡唐老鴨、米老鼠一類的動畫片。他童心未泯，喜歡從貌似簡單的畫面中，感受不羈的想像力。他認為“極簡”是一種智慧，更是一種正向的力量。

因此，任勇為人處事的透明、職業、專業、簡單、善意等關鍵詞，細化為《東風日產行動綱領》的原則條款，成為企業、員工的行為指南，隨之而來的便是東風日產“夢想驅動”的快樂文化和做事文化。

快樂文化和做事文化的內核是人善意的行為觀念。只有當善意成為企業內部的普世價值和員工的自覺行為，沒有層級之分，才能持續地釋放正能量。很多員工住在花都風神公社，一些員工上下班時，會在車窗上掛一個“順風車”牌，方便其他員工搭車。任勇的車里，也有一塊“順風車”牌。

2012年夏天，暴雨突襲，花都遭遇水災，從晚上8點到第二天早上9點，超過一半員工到工廠搶險，僅停產一個班次，工廠就恢復生產。而同處花都的其他汽車生產工廠，停工時間長達十幾天。

快樂文化已經嵌入東風日產的骨髓。2012年東風日產內部春節聯歡會，東風日產總經理松元史明身著唐裝，用流利的中文賣萌“我們不拼爹，我們不賣切糕”，笑倒了現場所有的觀眾。

任勇喜歡用中國太極圖案形容東風日產中日雙方的關系和員工彼此之間的關系——我中有你，你中有我，組成一個和諧的圓，在人格平等的互動中找到歸屬感。

快樂文化硬幣的一面是快樂生活，另一面是快樂工作。

在東風日產，“我們不拼爹”不是一句幽默的臺詞，而是“機會面前人人平等”。東風日產建立和完善了毛遂自薦、領導推薦、員工公開評議相結合的人才晉升機制，讓最合適的人做自己最擅長的事。

任勇回憶自己的創業經歷，說：“我們出身于草莽，年輕無懼。在那段激情燃燒的歲月里，我們享受著拼搏的溫馨和成長的快樂，對成長和成功的追求，融進了我們每個人的每一個細胞。”他推已及人，認為“渴望成功”是每一個人內心深處的愿望，因勢利導地釋放成功的愿望，才能創造最大的個人價值、企業價值和社會價值。

任勇是一個完美主義者，他的工作思路是：我的工作是什么，我的工作做了什么，工作需要我做什么，我還能為工作做什么。他善于把復雜的事情簡單化，追根溯源回歸原點，透過繁雜的表象，把握事物的本質，理順邏輯關系。

任勇的工作作風影響了每一個東風日產人。僅以東風日產花都工廠為例，在雷諾-日產聯盟全球43家工廠中，它是一個后來者，卻在2005年后來居上排名第一，2013年花都二工廠和一工廠包攬了雷諾-日產聯盟工廠競爭力冠亞軍。同時，東風日產還獲得了面向日本本土及全球日系企業評選的日本國家能率協會頒發的“最佳工廠獎”，其制造創新能力得到了向來以精細制造聞名于世的日系企業一致認可。雷諾-日產聯盟英國工廠總經理科林·道奇到東風日產花都工廠觀摩后，充滿敬意地對任勇說：“看了你們工人的眼神，就知道趕不上你們。”

每一個東風日產人都嚴于律已地追求完美，產品享有美譽便是水到渠成的事。J.D.Power 2013年度中國汽車銷售滿意度研究（SSI）顯示，東風日產以732分的成績榮獲冠軍，而且領先奧迪11分，改寫了豪華車品牌“壟斷”SSI冠軍的歷史。

為了讓每一個員工享受到自己成功的喜悅和果實，任勇從不掩人之功，不掠人之美。面對媒體，他多次贊美自己的日本合作伙伴，推崇他們嚴謹細致的工作作風和不放過任何細節的執行能力；他多次稱贊自己的中方團隊有激情，有創造力、想象力；他多次表示為自己的員工感到驕傲、自豪，他們是東風日產生命活力的源泉。

2014年年初，楊嵩，這位曾任職寶潔賣洗發水的“三無”（無東風背景、無日產背景、無汽車行業背景）人員，赴美國出任日產北美區營銷負責人。楊嵩，是中國汽車行業出任國際汽車企業高管第一人，引起業界廣泛關注。

楊嵩加盟東風日產后，在很短的時間內便得到了任勇認可。2010年楊嵩出任東風日產市場銷售總部副總部長，他不負任勇厚望，主導了2011年“1+1哥德巴赫猜想”、2012年“百城翻番”和2013年“牽引式營銷”等營銷戰役，在嚴密的營銷體系和合理商務政策的支撐下，不斷推高東風日產的銷量。

任勇曾打過一個比喻，形容東風日產要不斷向外部尋找生存空間：一個房間涌進大量的水，要在這樣的環境里生存，就必須提高房間的天花板。事實上，這一比喻同樣適合個人在東風日產取得成功——與東風日產一起突破天花板，就有施展才華的更大空間。

因此，任勇非常自信，楊嵩是東風日產向雷諾-日產聯盟輸送的第一人，但絕對不會是最后一個，未來東風日產不僅要輸送營銷人才、管理人才，還要輸送技術人才。

好玩的時候才剛剛開始

任勇的自信來自于他的大局觀和超前布局。

業內人士都明白，跨國汽車企業在中國設立合資公司，大多不會讓中方參與前端研發，它們控制住核心技術，合資公司只是銷售公司，中方只是介入后端銷售環節。

少年時“人因車而榮，車因人而尊”的鮮明印象，工作后陳舊的中國汽車工業帶來的遺憾，都促使任勇在東風日產成立之后，介入到汽車產業鏈前端的零部件品質控制、車型企劃、研發設計、制造工藝和供應體系建設環節。

2010年，東風日產發布合資自主品牌啟辰，并擁有自主知識產權。2012年，東風日產正式實施NISSAN、啟辰雙品牌戰略，先后推出啟辰D50、R50、D50北斗導航版、R50X，以及啟辰晨風純電動汽車。任勇說：“我們已經開始反哺國際汽車市場了，日產每年要付給我們上千萬元技術使用費。”

他不太在意這筆錢是多還是少，他在意的是正在實現自己的造車夢。所以，他堅定地認為：“啟辰之于東風日產，不只是一個自主品牌，更是創新和超越的平臺。”

英特爾董事會主席安迪·格魯夫認為，只有偏執狂才能生存。毫無疑問，任勇就是一個“偏執狂”，始終遵從于自己內心信念的召喚。而啟辰的品牌命名，就是任勇多年來執著于造車夢想的潛意識流露：啟辰，啟明星，開啟光明的第一道輝芒。英文名Venucia，源于希臘文，意為啟明星。

從2012年3月首款車型投產到第10萬輛車下線，啟辰僅用了一年半時間，創下國內汽車新品牌最快成長速度的新紀錄，無愧于開啟中國造車光明的“第一道輝芒”。雙品牌齊頭并進、四地八廠產能布局、三大中心與技術中心雙劍合璧、新能源汽車快速擴張，任勇的棋局已清晰地浮現在世人的面前。同時，他以自己的人生經歷證明，他的汽車產業棋局是由他開放、包容的心胸決定的。

任勇喜歡“瞇起眼睛”觀察市場大趨勢。他認為，市場主導資源配置、新型城鎮化與集體土地流轉、綠色經濟的政策導向，以及信息化、大數據時代來臨，中國汽車產業正在迎來一個由量變到質變的臨界點。東風日產作為中國汽車企業的一員，同樣面臨新的機遇和挑戰。隨著全球汽車巨頭在中國加大了拓展市場的力度，“品牌決勝淘汰賽”的發令槍已經打響，未來必然是強者更強、弱者失語。

在任勇看來，沒有哪個高手愿意和低段位棋手對弈，勝之不勇；和強者對弈，才能增長棋力，戰勝更強的對手，享受勝利的快感。他說：“我們的戰略思維、狼性文化和頑強的執行能力，在每一次風波過后，都確保東風日產往前更進一步，這一次也不會例外。我們有機會以自己的戰略遠見、戰略布局和速度、敏感，在優勝劣汰的競爭中跨越式成長。好玩的時候才剛剛開始。”

任勇正在把東風日產這棵當年的小樹培育成一棵參天大樹，把粗壯的根系植入每年銷售2000萬輛汽車的中國市場，植入中國超過550萬東風日產車主的心中，植入以雷諾-日產聯盟為平臺的國際化體系里。

臺風總是要來的，臺風中總有樹木被連根拔起，也總有樹木巍然屹立，只是損失些枝枝葉葉。任勇希望東風日產是一棵能抵御臺風殺傷力的大樹，撐起巨大的樹冠，可以讓人一年又一年地乘涼，欣賞四季變幻莫測的風景。