流程管理在企業應用的研究與探討

馬挺

摘 要：中國大部分企業都制定了宏偉的戰略目標和舉措，但這些戰略目標和舉措只有真正落到流程上面，才能真正得以執行。本文主要闡述現代企業如何通過流程與企業戰略、業務的緊密結合，實現企業管理流程的整體優化和執行到位，讓企業戰略真正得到貫徹執行。

關鍵詞：流程管理；流程優化；流程評估；戰略落地

中圖分類號：0159 文獻標識碼：A

一、流程管理需要和企業戰略、業務緊密結合

（一）通過流程實現企業戰略落地。流程和企業戰略之間的關系：流程是企業戰略實施落地的作戰圖。僅僅有流程并不能真正實現提升管理的目的，流程必須與企業總體戰略結合起來，否則繪制的流程圖最終將變成束之高閣的流程文件，并不能對企業管理起到真實有效的影響。因此企業在流程的制定與執行過程中，需要將企業的核心戰略貫穿其中，單個業務流程的繪制需要與企業的整體戰略目標相匹配。同時，流程的執行也是實現戰略落地的核心，企業的戰略目標只有落實到流程上才能變得可執行。

在繪制流程的過程中，需要以“全局最優而非局部最優”為原則建立單個流程目標，實現流程與流程間的緊密銜接，從而形成環環相扣、緊密連接的鏈，最終構建出完整的流程關系圖，即企業的整體流程體系。

（二）流程優化需要不斷持續的完成。在企業的具體運作過程中，經常會涉及內外部環境的轉變，在應對這種轉變的過程中，往往會遇到新的問題和錯誤，企業需要及時總結經驗和教訓，對管理流程不斷優化和完善，從流程的制定、優化和貫徹執行上避免再犯錯，企業才能不斷地持續發展。因此企業需要在關注流程的同時，建立流程持續改進的整體文化，創建流程持續優化的管理機制，對企業的各項流程進行定期的回顧和分析，以保證流程的持續改進。

二、如何從單一流程優化向系統性的流程體系優化進行轉變

企業運作是一個整體系統，企業針對關鍵流程優化試點往往出現“局部最優而非全局最優”的現象，因此“系統性的流程體系優化”是企業在流程管理開展以及推進過程中面臨的新挑戰。

（一）從一個端到端流程到流程體系。“端到端的流程”與一般流程是系統和局部的關系。局部業務流程關注的是整個流程中的一段，端到端的流程關注的是整個業務的全程閉環，即從一項業務的開始到結束。從一定意義上說，局部流程是實現端到端流程的手段，局部流程的優化并不能解決根本性問題，并不能實現全局的優化。因此企業在開展業務流程優化的同時，必須站在全局性的視角，必須實現端到端的業務流程優化，不能局限于某一個部門或某兩個部門的局部流程優化。

（二）從單個流程優化到流程的系統性優化。流程優化是對流程中無效活動進行清除、簡化、整合和自動化的過程，清除現有流程內的非增值活動，對剩余活動進一步簡化；對分解的流程進行整合以使流程順暢、連貫，更好地滿足顧客需求；并在對流程任務的清除、簡化和整合基礎上應用自動化。

對流程進行優化，要開展流程進行端到端的系統性優化，從整個業務鏈的視角來分析，優化業務模式，明確管控授權，落實業務管理組織，形成PDCA業務閉環，并落實到標準的業務流程和操作規范上。在提升單個流程效率的同時，需要提升整體流程效率。在實際執行過程中，企業的多個流程之間經常會發生時間/資源上的沖突，因此需要對企業多組織多流程進行運作協同，協調各個流程的運作時間，整合企業各個流程企業需要的資源，提升整體的流程效率。

三、如何保障流程執行效力，推動流程戰略落地

第一，在企業流程優化之初，需要讓流程責任人成為責任中心，而不能由流程管理部門替代。流程梳理優化是一個分析、優化、搭建管理體系的過程，流程優化的方向需要流程責任人進行評估判斷。其次，如何建立可衡量的績效指標并設置改進目標推動流程持續優化，都需要流程責任人思考。同時，需要由流程責任人建立流程規范來實現團隊知識的積累、共享和復用。第二，流程優化過程的重點是目標問題導向和共識的形成。一方面要明確企業目前各項管理工作中存在的問題和各項流程優化的目標，另一方面，需要讓流程各方參與者對存在問題和流程優化方案達成共識，這也是流程后續推行落地的基礎。第三，流程優化后的推行依然是一項需要計劃細致嚴謹的工作。推進流程優化不應該以形成厚厚的流程文件為目標，而是以流程推廣落地為標志。

四、流程的持續評估和改進

（一）建立流程管理的長效機制。要保證流程的持續改進和提升，還需要建立流程的長效保障機制，從組織、流程和機制方面，建立流程的治理體系。流程管理一旦開始就永無終點，必須不斷努力改進流程，對流程進行管理。

一是明確流程管理的組織及職責，主要是明確誰來做。二是建立流程管理的流程與制度，明確做什么。主要包括流程文件的編制到發布、流程清單的維護，以及流程審計/監控。三是確定流程管理的方法和工具，明確怎么做。主要包括流程測評和監控方法、流程審計方法等。在日常流程管理的執行過程中，需要逐漸積累和標準化相關的方法工具，從而逐步提升流程管理專業化能力。四是定期對流程進行評估和反思。建立面向流程KPI的績效測評，通過量化指標和流程“反芻”，實現流程知識經驗的不斷積累和固化。五是開展流程審計，提高流程的執行效果。通過書面記錄來確定流程是否按文件要求操作，對于業務流程還需要到現場觀察。

（二）開展全面的流程成熟度評估。通過全面的流程成熟度評估，可以找出流程管理的差距。流程管理成熟度評估框架包括流程設計、流程執行、流程管理、HR支撐和IT支撐五個方面評估要點。企業可以參考現行的流程成熟度評估模型，建立每年例行化的成熟度問卷評估，實現量化積累，從而通過歷史數據的對比，發現改進點，找出進一步優化的方向。

小結：從實行流程管理到促進企業戰略目標的實現，從流程的梳理優化到流程執行落地，從單一流程優化向系統性的流程體系優化轉變，從推動流程變革到建立流程執行保障機制，逐步將經歷企業管理模式的轉變，將帶來企業管理能力的提升和企業業績的改善，最終實現企業戰略的執行落地。流程管理是一項新的課題，還需要在實際工作中不斷學習和探索。endprint