企業文化建設理論與實踐研究

吳明霞+熊丹

摘 要：企業的發展首先是文化的發展，企業文化的建設和實踐決定著企業的前途和命運。隨著現代企業的發展，企業文化建設逐漸被人們發掘出來，從一種無形的東西上升為一種能切實為企業帶來無限利益的有價值的精神上的旗幟。

關鍵詞：海爾企業文化；企業戰略；人才戰略

企業文化是指一個企業在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式，是通過社會實踐所形成的并為全體員工自覺遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為模式和準則的總和，是一種以凝聚人心實現自我價值、提升企業競爭力的無形力量和資本。企業文化作為企業實現可持續發展的要素之一，一直是海爾集團建設重點，經過近30年發展，海爾集團已經形成了具有自己特色的企業文化。

一、海爾企業的發展歷程

海爾集團創立于1984年，海爾的前身——青島電冰箱廠是一個虧損147萬元瀕臨倒閉的小廠。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的多個規格的產品群，并出口到全世界數百個國家和地區。2013年，全球營業額1803億元，利潤總額108億元。目前，海爾在全球有24個工業園，5大研發中心、66個貿易公司，全球有用戶遍布100多個國家和地區。

二、海爾的企業戰略與文化建設

創新是海爾的靈魂，說到海爾創新首先必須提到其戰略上的創新，海爾共經過五個戰略階段：名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略、網絡化戰略，每個戰略階段都建設了不同的企業文化。

a）品牌戰略階段（1984年-1991年）

品牌是企業產品市場形象的代表，產品形象靠品牌來樹立，海爾品牌首先代表著海爾產品的高質量。從1984年到1991年，在這一階段的7年時間里，海爾通過專心于冰箱一種產品的生產、營銷和服務，實行全面質量管理，在國內創立了海爾的名牌形象，為今后的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。這一時期，海爾通過砸毀76臺不合格冰箱的舉措提出了“有缺陷的產品就是廢品”又提出了“真誠到永遠”、“用戶永遠是對的”、“先買信譽，后賣產品”、“無搬動服務”等文化理念，并在日常管理中堅持不懈地予以實踐。

b）多元化戰略階段（1992年-1998年）

從1992年開始，海爾從一種產品開始向多種產品擴張，全面實施多元化戰略。通過兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產品進入冷柜、空調、洗衣機等白色家電領域；1997年，開始進入黑色家電領域；1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領域的電腦行業。在進行擴張時，海爾以“吃休克魚”的方式進行資本運營，堅持以無形資產盤活有形資產。海爾獨創了“OEC 管理法”， OEC為英文O-Overall全方位；E-Every（one ，day ，thing） 每人、每天、每件事；C-Control & Clear 控制和清理的縮寫。

c）國際化戰略階段（1998年-2005年）

1998年全面開始實施創國際名牌的戰略。海爾認為企業國際化的標致主要有三點：一是市場國際化——企業生產的產品批量銷往全球主要經濟區域；二是營銷國際化——企業有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡來為企業的名牌產品服務；三是產品國際化——企業有一定知名度、信譽度與美譽度品牌的產品。在世紀運作中，海爾堅實打海爾品牌出口，創造性地提出與應用了“先難后易”、“出口創牌而不單純創匯”、“三個三分之一”的國際化戰略，取得了國際化經營的巨大進展。

d）全球化戰略階段（2006年-2012年）

“創新驅動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動“創造資源、美譽全球”的企業精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新。

e）網絡化戰略階段（2012年-至今）

在網絡化階段，海爾提出了三個“無”的指導思想：“企業無邊界”、“管理無領導”、“供應鏈無尺度”。海爾的網絡化戰略使其在互聯網時代迅速完成了企業轉型，也使海爾的企業文化更加的豐富。

三、海爾的人才戰略與文化建設

以人為本是海爾企業文化的核心，提出“人人是才，賽馬不相馬”的理念。賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態轉換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣。

四、海爾的管理與文化建設

說到海爾的管理就不得不提到“6S大腳印”。6S是海爾本部實行多年的“日事日畢，日清日高”管理辦法的主要內容。海爾生產車間，在開班前、班后會的地方，有兩個大腳印，被稱為“6S大腳印”，它是一塊60厘米見方的圖案，紅框白地上印有兩個比普通人的腳都要大兩圈的綠腳印，腳印的正上前方高懸著6S標語：“整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全”。每日當班表現優秀的員工要站在腳印上介紹自己的先進經驗，把好的工作方法同大家分享，海爾稱這種做法叫“正激勵”；員工工作有失誤的或表現不佳，下班開會的時候，就要站到大家面前的這兩個腳印上，自我反省，負責人說明情況并教育批評稱作“負激勵”。正是通過這種羞恥文化和激勵文化的建設將質量和責任的理念灌輸到員工們的心里，從而保證了海爾的質量管理。

五、總結

總之，海爾的文化建設貫穿于企業戰略、人才戰略和管理方法，同時又實踐和服務于企業發展的各個階段。海爾企業文化模式，為中國企業的再造提供了許多有益的借鑒。放眼全球，大凡百年企業，他的價值觀、企業精神都是一致的。因此，我們相信，在競爭全球化趨勢日益加劇的21世紀，良好企業文化的建設和不斷改進，將成為決定企業興衰的關鍵因素。

作者簡介：吳明霞，熊丹，河北大學工商學院講師。