民用飛機轉包項目質量管理的改革探討

錢德理

摘 要：該文以沈飛民機公司轉包項目質量管理為出發點，就其管理現狀進行了探討，并結合實踐經驗，從VIP計劃實施、質量閘應用及文化節開展等多個具體舉措，對民用飛機轉包項目質量管理的改革方案進行了有意義的探討。

關鍵詞：民用飛機 轉包項目 VIP計劃

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）04（b）-0187-01

1 沈飛民機公司轉包項目的現狀分析

作為國內主要的民用飛機轉包供應商，沈飛民機公司于2011年8月與龐巴迪公司簽訂了機身連接工作包的合同，在原有承擔Q400飛機的前機身桶段、中機身桶段、后機身桶段、尾段、六個艙門、機身電纜的基礎上，進行前中后機身桶段的結構連接，機身電纜鋪設和液壓系統、啟動系統、防冰系統和燃料系統等管道的鋪設。Q400機身連接工作包不僅是單純的工作包結構的增加，同時還需要面臨直接客戶由龐巴迪貝爾法斯特到龐巴迪多倫多的轉換、客戶轉包生產經驗的不同、對轉包生產的理解的不同、客戶關注點及要求的不同、對產品質量要求的提升、對產品成本的持續關注與改進要求、對項目管理水平的新要求等一系列問題。這要求民機公司在管理運營Q400機身連接這個工作包時，不能按照以往傳統的轉包生產的方式來進行管理。必須采取一系列行之有效的、更為先進和合理的項目管理，來面對這個新工作包和新形勢。

基于對民機轉包項目管理轉型的形勢的要求，和沈飛民機公司經營生產的實際工作的要求，沈飛民機公司項目部以Q400機身連接項目為依托，開展了民用飛機轉包項目管理轉型的研究，創造性的提出并開展了民機轉包生產的并行工程，工作包轉移與工作包界面劃分并行；工程更改方面主動要求更改并參與整個工程更改過程；梳理完善構型更改索賠流程，成功實現索賠；從客戶角度出發尋找降低項目成本的突破點；全面提升了項目管理水平，并形成了民機轉包項目管理的新流程與新制度，為沈飛民機公司管理創新和流程再造提供了科學依據，一些有效的管理方法及制度在公司范圍內得到了全面推廣，民機轉包生產的并行工程、構型更改索賠理念、流程等對沈飛民機公司、乃至國內其他民機轉包項目有積極的借鑒意義。

2 項目質量意識的提升與項目質量管理的改革措施

基于對民機轉包項目管理轉型的大形勢的要求，和沈飛民機公司實際經營生產的實際工作的要求，沈飛民機公司項目部以Q400機身連接項目為依托，實施了有效的民用飛機轉包項目質量管理舉措。

2.1 VIP計劃的實施

VIP，Vendor Inspection Program，即供應商檢驗計劃，由BA授權沈飛民機公司的質量人員進行產品檢驗工作。VIP計劃類似于工程的MRB計劃。質量上的VIP與之前的區別可以從如下的流程圖上清晰的體現出來：

著眼于沈飛民機公司與BA的戰略合作伙伴關系和公司長遠的發展方向，積極的推進VIP計劃有著非常深遠的意義。以下是BA的VIP計劃戰略地圖：

目前VIP計劃在沈飛民機公司已經進入實施準備階段，BA確認了VIP計劃的人選，包括質量工程師和檢驗人員。現階段，正處于人員的培訓階段，民機公司的VIP計劃人員通過參加BA的會議和培訓，熟悉整體的計劃內容，掌握必備的根據和技能。按照客戶的計劃，預計2013年7月份，沈飛民機公司的VIP人員將正式的承擔起授權檢驗的工作。

2.2 質量門的應用

質量門（quality gate）又稱質量閘，是戴姆勒—奔馳公司最先采用的一種產品質量管理模式，它被譽為目前領先世界的10大生產實踐之一。質量門是我們的客戶龐巴迪公司在加拿大德哈維蘭工廠實施的質量管理方法之一。

質量門，即在生產線上設置這樣一個門，合格的產品可以順利的通過這個門進入下一工序，不合格的產品卻無法通過這個門。由于機身對接工作包的特殊性，如果有些工作保留到后續工位，會給后續的工作帶來極大的風險。比如一架帶開口RNC的中機身進入了機身對接工位，但是后續在排故的過程中出現了意外情況，RNC未能及時關閉，后續的相關工作就無法繼續進行，對進度和排產都會造成一定的影響。或者，有可能由于某種原因，故障未能排除，機身需要更換蒙皮或者報廢，那么與之相連的前、后機身都將受到最直接的影響，進而造成更大面積的報廢。越是到最后的工位出現的問題，對整個生產線的影響就越大，為了出了這個問題要付出的代價就更大。為了避免這種情況的出現，Q400機身連接項目實行了質量門管理。

經過多次的向客戶的學習與客戶的現場指導，民機公司開始建立并完善了質量門的管理。在機身連接工作包上，質量門的應用是一個典范。機身連接工作包的質量門設置在對接準備工位，即在對接正式開工之前，以嚴格控制進入對接工位的前、中、后機身的質量。有問題的工作原則上不允許在對接上使用，必須排除所有故障并關閉文件后才能使用。如果由于特殊情況和生產進度需要，必須安排這樣的機身進入對接工區，那么必須經過項目、質量、技術和客戶的綜合評估，確定風險等級為低，才允許通過這道質量門。

2.3 項目質量管理的改革——質量文化節

2012年9月26日，Q400項目開始了為期一個月的質量文化節。Q400項目裝配廠各部門分別按照預定時間，在現場質量研討作戰室進行質量文化的討論。本次質量研討本著“眼睛向內、深入挖潛”的原則。在研討活動中，分別針對部門的質量文化、重大和典型質量問題、員工行為習慣及文件控制進行討論。并首次嘗試運用頭腦風暴、SWOT、BOSTON和魚刺圖等工具進行分析。在討論過程中，裝配廠質量領導小組成員分別參與各部門的討論，并根據討論的情況及時給予指導和糾偏，幫助工區全面的學習和理解相關質量工具的使用方法。

在這次質量文化節期間，機身對接工作包也進行了專項質量改進活動。取得了一系列的成果。比如，在對接準備工區，為了防止在飛機吊裝過程中出現任何意外，編制了《飛機吊裝吊掛檢查單》并嚴格執行相關規定，在吊裝前對吊掛進行嚴格的檢查，吊裝吊掛檢查單由檢驗員負責監督并保存，無吊裝吊掛檢查單禁止進行吊裝操作。

3 結語

通過Q400機身連接項目管理的課題研究，沈飛民機公司項目部在民用飛機轉包項目管理方面進行了一次全新的探索與實踐，積累了豐富的民機轉包項目管理經驗，與客戶一起制定并實施了客戶授權供應商檢驗VIP計劃，為民機轉包項目的項目質量管理開創了全新的模式。其整體項目的實施為沈飛民機公司管理創新和流程再造提供了科學依據，一些有效的管理方法及制度在公司范圍內得到了全面推廣，民機轉包生產的并行工程、構型更改索賠理念、流程等對沈飛民機公司、乃至國內其他民機轉包項目有積極的借鑒意義。

參考文獻

[1] 中國商飛公司市場預測年報（2012-2013）.

[2] 探索波音公司的精益制造管理.2010.

[3] 孫剛.基于PDM的航空工業大型項目研發管理研究[D].上海：上海交通大學，2008.endprint