從CSD戰略看華為的長跑之道

本刊總編輯 | 楊海峰

鄧飚

在華為內部，有一個CSD（企業可持續發展）戰略部門——可持續發展委員會，由華為高級副總裁鄧飚擔任委員會主任，該委員會制訂了華為CSD管理框架、戰略目標以及工作進程。

據悉，該委員會每個季度召開一次會議，參會人員包括華為23個主要職能部門的常駐代表。而會議議題是了解公司CSD戰略在各個部門的執行和落實情況、遇到的新問題以及新的建議等，從而達到有效管理并落實目標。

在華為內部，能夠召開如此范圍廣泛的會議并不是一件容易的事情，而CSD戰略部門之所以能夠每個季度召開一次，充分說明該部門的重要性，以及CSD戰略在整個華為成長體系中的重要性。

從CSR到CSD

7月14日，華為正式發布《2013年可持續發展報告》，這也是華為連續第六次發布年度可持續報告。而在幾年前，這個報告的名字還叫企業社會責任報告，簡稱CSR。

在中國，CSR最簡單、最常見的體現就是在大災時期，企業在電視上高舉一個大牌子，寫著某某企業捐款幾千萬等，可以說是一種名利雙收的CSR行為。當然，也有很多企業做了許多更小范圍甚至很難引起別人注意的CSR行為。

最近，在微信上非常流行一段文字，是在微軟宣布完成對諾基亞收購的法律手續后，諾基亞中國發的一條向自己致敬的文章,而這篇短文說的就是諾基亞中國在CSR方面的投入非常大，但最終不知道自己為何淪落到被人收購的地步。正如諾基亞現任CEO約瑪·奧利拉在公布同意微軟收購時最后說的那句話：我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。說完，連同他在內的幾十名諾基亞高管不禁落淚……

沒錯，這篇文章在朋友圈被廣泛轉發的時候，大家都認為寫的很誠懇，寫的很傷感，也勾起很多諾基亞用戶的回憶。

然而，當我在思考華為為何將企業CSR改為CSD的時候，我突然明白，可持續發展的重要性，只有企業自身的戰略可以維持企業可持續發展，才有更多的時間和精力去做CSR所包含的那些事情，只有將CSD戰略融入到企業的整體戰略中，才能獲得持久的發展，就如同諾基亞一樣，臨死還不知道輸在哪兒？那只能說，其戰略是不可持續的，那么，不管你曾經在不同的國家做過多少CSR的事情，終究只是一個回憶。

早在六年前，華為開始在歐洲客戶的牽引和要求下，開始做CSR的戰略規劃，并逐步向華為的供貨商引入相關審計，逐步形成了自己的CSR戰略及實施計劃。而為了能夠引起更大范圍內的CSR效應，華為開始聯合客戶以及供應商共同推動CSR上升到CSD戰略。

而從華為CSD戰略看，華為并不是簡單去做一些之前CSR所包含的事情，而是緊緊地把自己對社會、客戶、伙伴，以及對自己、對員工的可持續發展有機的結合起來，從而形成一套全員認同、客戶認同、合作伙伴認同的CSD戰略，并貫穿在華為發展的每一個細節中，從而成為華為成長過程的精髓所在。

四大舉措推動CSD戰略執行

華為在《2013年可持續發展報告》中，提出了四條重點舉措來進一步推行可持續發展戰略：消除數字鴻溝、保障網絡穩定安全運行、推進綠色環保和實現共同發展。

據鄧飚介紹，華為的業務遍及全球170多個國家和地區，華為不僅致力于減少自身的碳足跡，同時也幫助客戶和供應鏈等合作伙伴減少碳足跡。鄧飚稱：“對華為而言，僅僅實現商業成功是不夠的。2013年我們對全球近200個重大事件、自然災害進行網絡穩定保障，對此我們深感自豪。”

第一，消除數字鴻溝

消除數字鴻溝是過去聯合國倡導下的全球性戰略，許多發達國家政府和全球優秀企業都在積極致力于推動和消除數字鴻溝的偉大事業。而通信或者說現在的寬帶連接被當作是一項重要的指標。

當前，歐美等發達國家寬帶普及率已經高達77%，而非洲地區的普及率僅有6.7%，而在過去幾十年，華為是向欠發達地區投入最多的通信設備企業，把致力于讓人人都享有通訊服務作為己任。其產品和解決方案已經服務全球170多個國家和地區的近30億人口，其中包括很多欠發達地區、地理環境惡劣地區、偏遠地區。如通過SingleSite解決方案，華為已經在尼泊爾西部三個偏遠山區：中西區、西部、遠西區開通了2G信號，覆蓋了當地800多萬人口。

針對寬帶業務，華為的TD-LTE解決方案，有效提升了寬帶接入在非洲大陸的普及率；同時也降低了無線寬帶的接入成本，寬帶接入從富人和企業才能享受的奢侈品變成普通民眾也使用得起的基礎ICT業務。

除此之外，華為還大力進行ICT人才培養。截至2013年底，華為已建有45個全球培訓中心，培育當地專業人才，實現知識的傳遞。遍布全球的培訓中心，能夠提供英語、法語、俄語等16個語種的培訓服務。2013年“通信未來種子”項目當前已涉及23個國家，70多個大學，超過10000名大學生從中獲益。

在ICT技術應用方面，華為也不斷深耕：華為積極促進ICT技術在消費者、政府、公共、交通、能源等領域的應用。2013年，華為成功完成了上海市盲童學校電腦教室80個端口桌面云的安裝。學生通過桌面云系統可以快速、輕松地接入電腦設備，大大提高了他們的學習體驗。超過300多名師生受益； 華為的智慧城市解決方案，已經成功應用于全球20多個國家的60多個城市，提供智慧政務、平安城市、智慧醫療、智慧教育、智能交通、智慧園區等解決方案，為新型、高效城市建設貢獻力量。

第二，保障網絡穩定安全運行

在大災面前，華為第一時間組織員工奔赴災區，和客戶一起第一時間修復網絡，確保救災通信穩定。比如在日本發生巨大海嘯災難期間，日本大量災民都是遠離災區核心，而華為員工則不懼危險，拉著設備向災區核心進發，這就是華為對客戶、對用戶、對社會在面對災難時的體現。而類似的案例，在國內雅安地震，在戰火紛飛的中東，華為都已保障網絡穩定安全運行為第一責任。

也正是在無數次大災大難前后所體現出的這種精神，華為贏得了越來越多客戶，當地消費者以及當地政府的認可，從而使得華為不斷在這些國家深入發展下去，這就是可持續發展之道的體現之一。

為保障網絡穩定安全運行，華為于2013年發布了第二版網絡安全白皮書，倡議制定并實施統一的網絡安全國際標準，實現共同的網絡安全目標。同時，在2013年，華為保障全球近30億人口的通信暢通，對雅安地震、菲律賓海燕臺風等近200個重大事件、自然災害進行網絡保障。

第三，推進綠色環保

今天，華為已將綠色ICT的理念融入公司治理的全部環節，并提出要始終貫徹“綠色管道、綠色運營、綠色伙伴、綠色世界”的十六字戰略。通過持續的技術創新，不斷提升產品資源使用效率，降低產品全生命周期負面環境影響；降低自身溫室氣體和廢棄物排放強度；推廣綠色ICT解決方案，促進各行業節能減排，助力循環經濟發展和低碳社會建設。

其中，華為綠色伙伴認證計劃（HW GP）鼓勵供應商實施系統的產品環保管理和生命周期管理，做到綠色設計、綠色生產，從源頭上控制各種限制物質的使用。2013年，華為推出了GP2.0的認證升級版，不僅僅局限于有毒有害物質的禁用，更加入了環境管理體系、能源與溫室氣體管理、報廢物質可循環可回收等新要求。到目前為止，全球已有80多家供應商通過了認證。

同時，供應商的綠色績效正成為華為與供應商達成商業合作的前提之一。華為宣布實施了綠色供應鏈計劃，將供應商分類，2013年對所有高風險供應商都進行了認證，對不合格供應商進行了中止合作或減少份額的處理。其計劃是到2017年之前完成所有中等以上風險供應商的評估和認證，以確保供應商能夠達到要求。

2013年，華為還選擇了不同產品類別的4家試點供應商，啟動了供應商能效提升和碳減排項目，4家供應商節能量達到2500多萬kWh,二氧化碳減排量超過23000噸。目前試點已經擴大到了24家供應商，未來還將繼續逐漸覆蓋到更多供應商。

華為專門成立了供應商能力建設團隊，直接對供應商進行現場輔導，并進行碳排放盤查方法培訓，分享在碳減排方面的經驗和方法，幫助供應商降低碳足跡。

目前，華為累計在全球部署了近2萬個太陽能基站，減少近80%的燃油消耗，顯著降低了二氧化碳排放；其網絡設備在使用階段二氧化碳降低達10%~40%；

2013年華為通過管理節能與技術節能，實現節電4200萬kWh，相當于減少二氧化碳排放38000多噸；華為松山湖太陽能電站一期年發電量達350萬kWh,減少二氧化碳排放3200多噸。

華為表示，將建立循環經濟商業模式，推動資源最大價值的可持續利用。

第四，實現共同發展

為實現共同發展，華為從員工關注，安全運營，客戶滿意度管理，供應鏈管理和社會公益等五個方面發力。

華為注重海外員工的本地化發展，促進當地人口的就業，2013年，華為海外員工本地化達到79%；華為建立了完善的員工保障體系，除當地法律規定的各類保險外，還為全球員工提供人身意外傷害險、重大疾病險、壽險、醫療險及商務旅行險等商業保險福利，2013年全球員工保障投入達63億元人民幣。

針對安全運營，2013年華為全面推進工作環境改善各項工作，對會議室PM2.5、新風系統、飲用水改造；在工程交付安全方面，制定并發布了《交付項目EHS管理6項絕對規則》作為交付項目EHS管理紅線。

為保證客戶滿意度，2013年，華為在全球范圍內與客戶共開展服務懇談會近900場次，全球客戶滿意度調查覆蓋112個國家。國內外客戶滿意度同比均有較大程度的提高。

同年，華為供應商可持續發展協議的簽署率達到了95%，完成了735家供應商的風險評估，對100%的新供應商及高風險供應商開展審核；完成第一階段191家供應商的調查工作。同時，華為供應鏈可持續發展管理入選聯合國全球契約中國網絡“2013促進社會發展與合作最佳實踐”。

除以上四條，華為還熱心社會公益：始終致力于經營所在地的可持續發展發展。據介紹，2013年華為在全球開展了68個社會公益項目，為當地社區的福利、教育、慈善及賑災等方面做出貢獻。

鄧飚在總結華為CSD戰略時表示，CSD在華為不是口頭語，而是華為戰略長期發展的基石，我們制定的每一項CSD指標實現之后，都直接推動并不斷提升了華為整體戰略目標的實現。

一直以來，華為自喻為一家長跑型企業，而長跑是需要耐力和能量的不斷補充。CSD戰略則可以看做是一種耐力添加劑，從而讓華為成為優秀的長跑型選手，實現可持續發展。