中國龍頭企業的坎（下）

金煥民

在上一期文章中，我們把中國企業群體大致分為三類：求生存的企業、擁有一定市場地位的企業和行業龍頭企業。對三類企業的特征、經營戰略和策略也做了相應闡述。本期文章我們討論的是三類企業的市場功能和市場責任。

三類企業的基本市場功能

第一類企業：戰術銷售者。盡管這類企業的生命周期較短，但卻是市場繁榮最大的動力。一個有序的市場，是完成了市場和行業整合的市場，但這樣的市場會死氣沉沉。并且，在這樣的市場，企業會獲得較大的剩余價值，顧客只能獲得較小的“消費者剩余”。看看壟斷性行業，這個結論就一目了然。

所謂戰術銷售者，就是在市場容量較大的市場上，利用差異化在市場縫隙中尋找生存空間。市場容量越大，市場縫隙就越大，它們的生存空間也就越大。

對它們來說，無所謂戰略，或者成功的戰術即戰略。戰術銷售者在策略上是以產品為中心，價格、渠道和促銷為手段。而對于產品，或者采取簡單模仿，或者采取建設性模仿。戰術銷售者就像犀牛鳥一樣，是傍著犀牛生存的。小微企業則是依附于現成市場和大中企業而生存的。“傍大款”、“挖墻腳”是這些企業的基本功。

目前中小企業生存困難，原因之一就是因為大中企業不爭氣，它們無大款可傍，無墻腳可挖。它們的活力主要取決于大中型企業是否為它們提供戰略空間，而它們自己是不具備創造空間能力的。

第二類企業：戰略銷售者。這類企業已經擁有市場根基，但還遠不是什么品牌或者充其量也就是區域品牌。這類企業已經擁有市場根基，甚至是在全國范圍內有市場。它們或者是區域品牌，或者是全國性品牌。其直接目標是最大限度地實現銷量，只能用銷量抗衡國外強大品牌或者市場影響力高于自己的本土品牌。無論市場影響力有多大，其真實身份都是市場追隨者。

當這些企業市場份額足夠大的時候，在區域市場上，它們對強大品牌就具有了足夠的抗衡能力。從收益上，由于在局部市場上競爭的規模不經濟，強大品牌或者大品牌能夠容忍這樣的競爭者。

這類企業從戰略上，有兩種歸宿。

一是絕大多數企業的歸宿。它們在市場的衰退期，因進入競爭僵局，生存條件惡化，長期無贏利或者虧損而壽終正寢。這個類型的企業，無論如何有效地服務于顧客，對市場繁榮有多大貢獻，其對行業發展貢獻都很小。

二是因對市場形成獨特的認識且研發能力支持，形成戰略性創新，繼而成為市場格局的挑戰者，甚至市場的引領者。這項努力如果成功，則意味著挑戰成功，修成正果。這類企業能夠實質性地推動行業發展。

我想下的第三個基本結論（第一、第二個基本結論見本刊2014年第9期）是：從營銷地位上看，在全球市場上中國企業整體屬于戰術銷售者；而在中國市場上，包括中國行業龍頭企業在內，整體上也屬于戰略銷售者。

這恰恰就是中國企業必須臥薪嘗膽解決的問題。

在全球市場上，中國企業整體上是“世界生產車間”的功能，沒有營銷能力，只是在通過真正的市場營銷者——跨國公司向全球銷售。這個用標準的說法，就是“借船出海”。中國企業既不是研發者，也不是直接銷售者，更不是品牌商，只具有生產功能。那些不滿足于這種地位的企業，比如海爾、TCL、華為等，則展開了自己的努力。雖然艱苦卓絕，但意義重大，我們只能耐心地期待最終的突破。而突破的關鍵則是有能力創造戰略性市場機會。

在中國市場上，即使是中國行業龍頭企業，依然是戰略銷售者。戰略銷售者，對應的是戰略性市場機會的市場營銷者。我們或許沒有能力發現這樣的機會，或許發現了卻沒有能力給出自己的解決方案。所以，只能作為跟隨者，通過模仿、建設性模仿圍繞戰略性市場機會進入銷售，并以此分享機會，積蓄戰略性能力和實力。

這也是在很多行業我們奪回了市場份額，卻仍然左右不了市場，不得不繼續追隨跨國公司的根本原因。

不知道大家如何看待諸如匯源果汁這類企業為何一有規模就希望跨國公司并購。我認為，根本原因是它們成為行業龍頭企業后，不知道應該如何經營了。

第三類企業：市場塑造者。讀者應該已經注意到，我把中國的行業龍頭企業直接歸到第二類里面。在這個層次，中國幾乎還是空白。

這也是我想下的第四個結論：行業龍頭企業，同時也是市場領先者，擁有一個不承擔就必然完蛋的責任，那就是對行業發展的責任和市場塑造的責任。行業是行業內所有企業共同的家園，而這個家園是由行業龍頭企業支撐的。如果它們能夠承擔起這個責任，自然是能夠獲得持續的增長；反之，必然為挑戰者所摧毀。中國以往的龍頭企業基本上是這個命運。摩托羅拉、諾基亞也難逃此命運。

市場永遠處于演進之中，并且周期性地從量變到質變。推動量變的是全體企業，而推動質變的則應該是行業龍頭企業。推動市場質變，就是塑造市場。

從本質上說，只有市場塑造者，才是典型的市場營銷者，其他企業，都可以歸結為銷售者。

跨越市場塑造的坎

企業無論大小，都有共性。比如通過創造價值滿足顧客的需求。但一方面，滿足程度不一樣，另一方面，滿足方式也不一樣。更進一步，有些企業是在市場平臺上營銷，而有些是塑造市場平臺。

市場塑造者主要具有下列屬性和功能：

1.根據市場演進進程，為行業發現或者創造戰略性市場機會，并據此推動行業發展、提升行業地位，以及在此基礎之上，推動社會與經濟發展。

2.推動市場演進從一個周期進入另外一個新的周期。市場演進是周期性進行的。在每一個周期內，都有一個產生、成長、成熟和衰退的過程。從某種意義上，一個演進周期，是由一個戰略性市場機會決定的。在這個戰略性市場機會內，還會有若干大大小小、或長或短的細分型中小市場機會。行業龍頭企業一般是聚焦于戰略性市場機會并以此協調自己的營銷行為，其他企業則是一方面采取跟隨戰略，即跟隨行業龍頭企業進行戰略銷售，另一方面則同時聚焦那些大大小小、或長或短的細分型中小市場機會，并成為這些市場機會的最大受益者。

在市場演進的衰退期，即戰略性市場機會的衰退期，行業龍頭企業必須發現或者創造新的戰略性市場機會。否則，行業將因此而進入所謂的競爭僵局，或者長期處于低迷狀態，或者干脆被其他行業局部替代、全部替代。

3.面對供應商和顧客，為行業內中小企業謀取更多的話語權；為行業內中小企業提供更廣闊的銷售和戰略性銷售的市場空間；帶領行業抵御新進入者和替代品的威脅。

這樣做并非完全出于什么崇高和偉大的宗旨，而是基本責任，甚至是行業龍頭企業生存的方式。簡單的類比是，行業龍頭企業就是獅子部落的獅王，它們要么就是獅王，要么就會被新的獅王取代。

即便對市場塑造者的上述要求已經十分之高，但仍然只是一般層面的“技術要求”。更高層面的要求是，市場塑造者一方面應該是商業思想的塑造者，另一方面應該是社會生活方式的塑造者。

真正左右商業的并非單純的企業實力，而是在此之上的商業思想。指望中小企業創造新的商業思維，盡管可以期待，但整體上是不現實的。而這幾乎是龍頭企業的專利。一個商業帝國，如果不能創新商業思維，僅在技術層面創新，即使擁有一流的技術，最終也會轟然倒下。否則，超一流的公司，都可以基業長青。

撇開跨國公司，僅就中國企業來說，也能夠給出佐證。張瑞敏、柳傳志、馬云、任正非、任志強、王健林等企業家的成功，都首先是思想和認識的成功。也許更多圈子外面的人并不知道他們在產品上、技術上做了什么，但都聽到他們說了什么，并因此而產生廣泛認同。

滿足顧客需求，是營銷的基本責任。但塑造一種全新的生活方式并在其框架內進行滿足，才是頂級營銷。我們今天的生活方式是由跨國公司塑造的，中國企業與跨國公司競爭的只是誰能在這個生活方式框架內給予更好的滿足。只要不能突破這種生活方式，無論我們如何創新，都是跨國公司的追隨者。

為什么在全球市場上，尤其是發達國家市場上，我們的產品受歡迎，我們的企業卻不受尊重？原因也在于，我們只是在給他們的生活方式“打工”，我們沒有創造新的生活方式。從這個意義上，改善顧客生活而不是改造顧客生活方式，只是在“銷售”而不是在“營銷”。

企業是分層次的。而中國企業最嚴重的問題是，有層次區分卻沒有拉開層次間的距離。于是，大而無當，小而不精。

中國企業通過學習和模仿跨國公司，把中國經濟推到世界第二大經濟體，已經是奇跡，如果沒有能力成為市場塑造者，那么這個奇跡將會到此為止。這也是中國行業龍頭企業必須要過的坎。（作者來自鄭州輕工業學院經濟與管理學院）