申花 走穩健經營之路

張輝

上海杜氏集團擁有坂田、申花兩品牌系列，涵蓋冰洗空全線產品。雙品牌運作主要體現在定位的差異化，其中，坂田以高端定位示人，重點集中在一二線城市的發展。申花作為有著十幾年沉淀的品牌以中端為主深耕三四級市場。兩品牌從款式、設計、功能和外觀同時進行產品差異化的投放。

制定穩扎穩打的發展規劃

當三四級市場的消費狀態由隱性變為顯性被提前釋放，市場陷入蕭條期在所難免，理性地看待目前市場狀況，恢復期需要持續至少兩年的時間。

從企業本身發展角度來講，遵循市場正常規律運轉，優勝劣汰、公平競爭，自主經營、自發調節按照市場化經濟的發展軌跡正常健康的向前推進，更能夠考驗企業內功和強化參與競爭的綜合實力。由于申花最初以洗衣機切入市場，冰箱和空調產品基數較小，所以在增長速度上較為理想，每年的增長幅度在25%左右。未來，在原有產品基礎上增加新功能和開發新品模具，加速產品更新率，新品推出率，推進產品升級。在企業發展規劃上，以穩扎穩打、步步為贏為主步伐，給企業和代理商一個穩定的、良性的發展方向。

穩定與下級經銷商的合作

在企業內部，做好產品品質，拓寬產品線，使整個產品線涵蓋100L～500L的雙開門、風冷、智能化對開門產品。幫助下級市場經銷商完善和豐富產品線，系列化、組合化、一體化產品更容易形成主推。在國內農村市場，消費者品牌忠誠度較低，他們在購買時更注重性價比高的產品，而非品牌推廣度的產品，這對我們來講是一個市場機會。

另外，農村消費者的購買行為還取決于經銷商的主推，多年的人脈和口碑使當地消費者更愿意聽從經銷商的意見。在三四級市場，消費者對經銷商的認可度遠高于對廠家和品牌的認可，所以在加強與經銷商的合作上，我們出臺相應的政策和資源支持，以保證經銷商對品牌的主推。

首先，給予經銷商以市場保護。在固定區域，只授權一家經銷商特許經營。避免同一市場出現多家經營，保護當地經銷商的獨家經營權，避免激烈競爭而引起的利潤下降。

其次，從利潤上來講，由于目前一些成熟品牌價格透明度較高，加之電商的發展一方面使價格信息公開透明，另一方面分流了部分銷售，導致原本經營一線品牌的經銷商毛利的下降。這部分經銷商為了盈利需求而產生了更多的品牌需求。而較高利潤的產品則成為經銷商主推的重要原因和理由。高出一線品牌的利潤空間是我們給經銷商的承諾，也是吸引新商家和穩定既有經銷商隊伍的必要條件。

另外，保證產品品質，把關原材料的使用。如采用銅管作為冰箱的內蒸發器，降低內漏比例，提高熱傳導效率，加強產品的品質，以彌補品牌拉力的不足。同時，不施于經銷商過多壓力，給商家留出更大的合作空間，通過這些舉措保證并調動終端經銷商主推產品的積極性。在終端打造廠家、代理商和經銷商的“三位一體”戰略聯盟關系，在資金和鋪貨方面采取勤進快銷的模式，降低經銷商的資金和庫存壓力。

穩定釋放產能

目前，申花的渠道布局現狀為以與經銷商合作共同運營市場為主，與部分二線城市的區域商場和電器連鎖賣場、商超、電商發展為輔助渠道實現產品的終端銷售。同時，通過出口OEM之路消化自身產能。

前幾年因家電下鄉拉動市場需求量的增加導致很多廠家擴充生產基地增加人員，當市場需求萎縮便出現了產能過剩現象，很多生產基地紛紛關閉，這也是家電下鄉之后癥候群的表象之一。而對于申花來講，產能的釋放采取了較為穩妥的消化方式。一方面，銷往東南亞、中東、北非市場的出口產品轉移了部分產能。另一方面，持續開展與國內其它品牌的OEM合作，包括與市場同類企業的合作，也包括與一二線品牌的代工生產。通過合作的方式在釋放自身產能的同時，也提升了產品生產過程中質量的把控。

二三線城市有相當一部分商超業態，以經營日用品為主，進駐該渠道的產品類型主要為200L以下，價位偏低的小容積產品。商超渠道首先弱化了對品牌的要求，而從目標消費群上來看，在商超購買家電的用戶基本集中在兩類，一是外出務工者、畢業生等消費能力有限的人群；二是以出租房的房主購買此類家電為主。抓住這兩類群體的消費心理和消費特征，商超渠道也可以作為增量的一種補充。

農村市場電子商務尚未成氣候，也沒有成為消費的主流通道。但消費主力的年輕化和網絡化也使企業不得不將電商作為未來渠道的重點規劃。

目前我們在做的電商主要合作平臺為淘寶、天貓和京東商城，主要目的在于通過網絡擴大新品的展示機會和宣傳半徑，另一方面網絡的形象展示作用也能給予經銷商更多的信心，增加銷售機會。

加快新品研發速度、研究消費趨勢推進電商渠道、繼續深化傳統經銷商之間的合作、持續OEM之路是我們一直堅持的方向。一張一弛，文武之道，也是未來申花穩健發展的基調。endprint