以戰略規劃應對電商變化

邱麥平

現在領銜家電行業電商平臺的主要有三大陣營，一個是阿里帝國淘寶的世界，一個是京東商城一枝獨秀，第三序列是傳統門店巨頭轉過來的電商國美在線和蘇寧易購。幾個平臺換著法的促銷，沒底線的討好客戶，但同時運營的成本又在無形中轉嫁給供應商。于是，有人用一首打油詩來描述電商近幾年變化：“流量成本變高，客戶口味變叼，促銷習以為常，單線難以回報。”

面對電商渠道的變化，安裝類電器該如何做好電商渠道的定位和調整呢，本刊記者與煙灶行業的華帝品牌電商總經理李永強，以及凈水行業專注于電商銷售和服務的億家凈水的副總裁做了溝通。

做好產品規劃掌握營銷主動權

電商競爭日趨激烈，運營成本越來越高，平均到一個成交客戶的引流成本也是越來越高。例如京東商城，做一個首頁焦點活動，一天的費用就是10萬元，而且還是多個商家輪換顯示，坑位費也要在30萬元左右。所以，現在做線上銷售要么給出充足比價的空間，要么就不能比價。

億家凈水的許總稱，對618這樣的全網型大促而言，就需要提前籌備，億家凈水從4月份就開始選擇合適的參戰產品，產品選擇遵從以下需求。第一、品質優秀，價格合適，容易產生爆發增量；第二、能夠支持一定尺度的降價空間；第三，選擇合適的產品之后，從兩個月前就開始刻意的做傾向性的產品預熱，頻繁曝光，積累人氣。5月份開始跟平臺和廠家談判。同廠家談判的重點是促銷支持，包括折扣、賬期、貨源等等。與平臺談判的則是降低扣點，當然扣點的降低是需要用銷售折扣力度和銷量承諾來換取的，是一種變相的對賭協議。

目前電商的促銷活動非常不良性，因為京東、蘇寧、淘寶等平臺也會互相比價，各個平臺輪流做促銷，拼活動。因此，品牌就出現了被動的亂價行為。

華帝為了將渠道優勢發揮盡致，充分利用平臺資源，避免平臺間的混戰，2014年在充分考慮各平臺特點后，華帝電商為各平臺（店鋪）量身定制了專屬產品線，產品線的區分不僅避免了價格戰，更能避免平臺資源間互相浪費。

當然，廠家也需要將產品區隔好，哪些產品可以動價格，哪些不能動價格。華帝為此規劃出了活動產品和非活動產品，其中活動產品，規定正常定價不銷售，就是要等到活動時，直接以活動價格銷售。而非活動產品，也叫千年不動價產品，并引入第三方公司從技術層面實時監控市場秩序，對于千年不動價產品，一旦亂價，將永久取消銷售此產品（SKU）的權利。其他產品一旦突破底價，SKU永久斷貨。日常銷售肆意亂價者，警告滿三次后亂價產品永久按SKU斷貨。

以數據為依據做好備貨

在電商大促之時，如618、雙十一以及世界杯的活動，作為供應商，活動時該如何通過調整以及該備多少貨呢？億家凈水的做法是每天分析當日的流量及訂單數據，比較競品的價格和包裝策略，并針對性的調整，用于下一場次的活動。這是一個細致活，來不得半點虛假。億家凈水每天來自采購、財務、業務運營端的數據會整點播報，包括毛利測算、庫存播報等，然后集中分析決策。如果具備分析各平臺動態排名的數據，就更有利于決策了。億家凈水針對京東就自己寫了一個工具軟件分析京東的動態排名數據。

備貨方面。以前貨進了倉庫以后，就算活動時沒銷售出去，下次還可以銷售，但菜鳥來了，現在貨進倉容易，出倉難。華帝針對大促的備貨經驗是必須有自己的分析和判斷，如果小二定了雙十一的主打產品，讓準備1500套產品，如果分析了歷史銷售數據，心里沒譜，準備900套就好，因為如果真準備1500套，僅銷售了900套，剩下的600套庫存就需要處理，處理起來會很艱難，且因為庫存的處理，使得這次活動不賺錢。相反，銷量如果超出備貨量，通常企業都能應急補救。所以，做電商更多時候要自己判斷，避免庫存積壓。

要具備綜合運營的實力

對現在的電商大促而言，早已經過了單純拼價格的暴力時代，對運營商的綜合實力考量比較苛刻。

第一：供應鏈的保障。包括庫存、賬期、物流等等，要用IT系統進行優化。如億家凈水在武漢的總庫通過自己研發的IT系統對接完成高效的運轉，可以一站式配送到全國。客戶只要在淘寶下單，數據會被自動采集到其系統進行配貨；一掃描出庫，即完成物流公司的掃描入庫，數據是即時同步的；所有出庫，是會通過打包平臺進行規范的掃碼拍照的，而客戶想看包裹的照片，在出庫手續完成的瞬間之后就是可以自行去檢索翻閱的。

第二、運營策劃，引入流量。對產品描述要做高度優化，各種角度拍照片采視頻，通過活動頁面的創意設計，去提升對客戶的吸引力。引流才是最終目的，包括站內站外引流的集中轟炸，網絡推廣渠道、購物分享平臺、京東的商務艙、京東快車等等，綜合各方面資源來炒作宣傳導入流量。當然，在移動互聯的時代，也少不了微信微博的推廣

第三、客戶體驗和售后處理能力。對于安裝類產品來講，跟客戶的接觸點貫穿在售前、售中和售后，對每一個點都必須無間斷的優化。億家凈水在售前環節上，通過客服的體系化培訓提升專業性。如由資深員工整理白皮書和標準問答話術作為學習資料，企業內部還有論壇系統作為發散式的交流溝通。在售后環節上除了電話呼叫中心之外，億家凈水還給客戶開辟了多種便捷的報裝方式，保證接入率，減少客戶等待時間。

第四、后續價值挖掘能力。單線不足以回報，凈水器必須是定期換濾芯做保養的。億家凈水在其系統中把每一個客戶都維護成一個GPS坐標值，用圖形化管理優化派工，減少路途時間，提升有效服務時間。客戶還可以通過其開放的系統接口，使用“凈水管家”直觀的監控自家凈水器的使用狀態。每個客戶還會被設置一些個性化的行為標簽，比如是“上班族”，或者“家有寶貝”。上班族的濾芯更換，億家凈水就盡量安排在周末或者臨近下班，讓客戶盡量少請假。家有寶貝的回訪電話，也會避開午休時間。億家凈水通過提升服務品質和固定頻次回訪，保持客戶粘性，每年在濾芯的銷售額上也非常可觀。

第五、大促之后掃尾控價能力。大促難免價格回落，活動結束之后清掃戰場，控制價格回升，避免一場大促毀掉一條產品線。endprint

以變應變不斷調整經營思路

電商發展很快，幾乎每年都在推翻前一年的決定，以前認為電商相比線下的優勢就是線下一個店鋪擺放的產品有限，但線上可以放很多產品，且銷售常規產品更有效益。但菜鳥來了以后發現，除了必須的推廣費外，菜鳥的物流如果超過60天，收的費用很高。如果放三個月，相當于將產品就送給了淘寶。所以誰做常規產品，誰就死得最快，必須要有爆款，又返回了爆款年代。以前沒做菜鳥時，線上可以銷售很多產品，如60個SKU，但現在只能銷售10個SKU，但不能10個SKU每個都做活動。所以華帝為每個都定制了兩三款活動產品，作為沖銷量、提升品牌認知度的產品。

但與此同時，華帝也有千年不動價的產品，以日常銷售為主，不論外界怎么變都不變價格，以提高品牌知名度。今年，減少以前的倉位產品，以日常銷售為主導。去年日常銷售，每天銷售100萬元，今年的日常銷售，每天可做160萬元左右，這是在任何活動都不做的情況下的銷售額。因為線上前期是流量紅利，其實就是人口紅利，因為新增流量較大，但目前這個優勢在降低，因為新增流量增長很小，甚至負增長。2013年很多做得較好的品牌，線上銷售基本同比沒有200%的增長，但今年到目前為上，很多電商基數較大的品牌已經變為同比40%的增長，下降的速度很快。

2014年淘寶物流發生重大變革，菜鳥統倉統配正式實施，分為5大倉，27小倉，如果27個倉都進，至少要備3個月的庫存周轉。于是，華帝在天貓授權店鋪體系中采取雙體系運作，以“華帝旗艦店”為主體的華帝體系，及以“一能專賣店”為主體的一能體系，總共13個店鋪，5億元的銷售。“華帝體系”店鋪由總部負責菜鳥倉庫存管理工作，并委托第三方物流公司從華帝股份向菜鳥倉調撥產品，委托菜鳥物流負責倉儲及配送。華帝體系專賣店，如廣州、北京經銷商店鋪只負責銷售甩單，訂單由華帝股份菜鳥倉統一配送；一能系以重慶一能向總部直接進貨的方式自行經銷，自行運營，自負盈虧。

如果13個店全進菜鳥，淘寶肯定很歡迎，但費用很高。如果只有一個店牽頭進入，其它店都共享菜鳥的庫存和物流，那么就可以有效節省費用。當然，店鋪也只能賺到運營的錢。由于華帝當初有利益的分配，運營、物流、售后都有相應點位，網絡運營商可以根據自己的能力自行選擇職能，并拿相應的利潤報酬。用菜鳥的供銷平臺進行分賬，由于前期的華帝前期利益分配規劃，有效的與菜鳥科學對接，先覆蓋大倉，再逐漸根據需要決定進哪個小倉，讓華帝從容了很多。

在瞬息萬變的電商時代，以變應變的同時，一定要做好自己的戰略規劃，只有掌握主動權，才能有未來的發展。endprint