抓促銷 重管理 調結構

連曉衛

市場需求疲軟的情況下，規模是王道的體現就越發突出，今年上半年的家電零售企業在任何一個市場中，無論是全國性大連鎖還是區縣連鎖，只要企業本身在當地市場有主導地位，特別是市場占有率超過50%以上的企業，銷售自然會增長。因為這些企業對廠家有議價權，對市場有定價權，因此能決定當地的市場走向，而位居所在市場第二、第三位的企業活得很辛苦。但規模只是解決了企業生存的問題，利潤是否樂觀，則是看管理水平的高低。記者采訪中了解到，今年上半年良性發展的企業的共性都是由重規模、重市場份額，轉到重創新、重管理提升、重效率、重增長質量的方向發展，增長的主要動力就在于對外抓促銷，對內抓管理，調整經營結構。

促銷創新出銷量

促銷活動依然是拉動銷售最有效的手段，但在整個市場促銷活動多而泛濫的情況下，消費者難免會心生厭倦，所以，促銷的難點在于活動的創新。海寧是江蘇省南通市下轄的一個縣，在縣城中有兩家五星電器、兩家蘇寧電器、兩家文峰電器、新時代電器海安店一共7家大型家電賣場，而國美電器則在今年6月終于支撐不下去關閉了海寧店，足見這一縣級市場競爭之慘烈。新時代電器是海寧本土的區域零售企業，雖然縣城內只是單門店，但市場份額占到30～40%，今年上半年，新時代電器實現同比6%的增長，在當地處于領先地位。

新時代電器的經營特點就是對市場的緊密跟蹤，創新性的促銷活動不斷。企業認為，雖然當前家電市場處于疲軟狀態，但家電的市場容量依然較大，只要企業主動出擊，依靠創新的促銷活動依然可以博取更多銷量。2014年上半年該公司大大小小一共做了18場促銷活動，其中有4～5場大型促銷活動，基本做到每周有活動，每月一場大型促銷活動，用不同的促銷方式不斷沖擊市場，搶占了很大一塊市場份額。

例如，今年的5、6月份企業借鑒同行的成功經驗，同時結合當地市場開創性的發動了以政府牽頭，廠家聯盟，走出賣場的兩場新家博覽會。5月份第一屆家博會以家裝類產品為主打，租賃了一家近1000平米的臨街店鋪作為活動場地，此次活動參與的品牌并不多，每個品類2～3個品牌，共有10個品牌參與。在家博會開幕式時，企業邀請政府領導、廠家代表剪彩、致辭，電臺、電視臺直播報道，通過這樣的方式讓海寧人都知道在當地有這樣一個家電博覽會，取得了不錯的效果。5月份的活動結束之后，6月份新時代電器又聯系廠家，轉換活動場地，開始籌備第二場家博會。當時很多廠家都認為，其它商家都是一年做一屆此類型的大型活動，新時代電器在這么短的時間內連做兩場家博會，是非常大膽的一種嘗試。

6月份第二屆家博會新時代電器選擇了體藝館作為活動場地，動員80%的大家電品牌都參與了活動。依靠第一屆家博會的推廣效果，進行媒體整合傳播，利用電視、電臺、微信、戶外形象大噴、小區條幅、鄉鎮條幅、戶外廣播、游屏等媒體，全方面推廣活動政策。由于6月份正值學校高考在即，活動現場的戶外不能做活動氛圍的營造。因此，在活動前期企業多方調動員工參與的積極性，通過計劃指標層層分解，責任到人，店店有指標。又通過分組考核，店——大組——小組，針對每個層面都制定出相應激勵考核方案，使全員參與傳播更廣、員工對接更實，活動當天入場的成交率達90%以上。

通過這兩場家電博覽會，新時代電器讓傳統的賣場家電促銷不再枯燥，同時，有效整合了供應鏈資源，培養鍛煉了一批深諳客戶關系維護的員工，構建了高效的活動推進機制，為今后繼續提高活動質量打下了堅實基礎。這也說明，只有通過這樣的自主創新活動，轉被動為主動，轉價格戰為氛圍戰，才能在目前的市場環境下立足，不斷提升企業運營能力，改善企業核心競爭力和盈利能力。

優化管理提人效

購買力下降但成本上升是所有企業都面臨的問題，其中房租和人員成本是兩大主力。據記者了解，由于2013年房租上漲幅度較大，因此，今年有的地區房租成本有所上漲，有的地區基本與去年持平，但用工成本則普遍增長較多。因此，內部抓管理，提高人員效率成為企業改善經營質量的主要手段之一。

新時代電器通過對鄉鎮門店員工薪酬體制改革，在銷售提升同時，利潤提升更多。新時代電器鄉鎮門店員工都采用自有營業員制，原來的工資考核都是根據整體門店銷售掛鉤，造成主推機型很難真正推廣。從2014年起，該公司對分店員工實施底薪+提成的方式，各采購品類經理制定銷售單件提成，將所有機型分為特價機、常規機、主推機，根據市場變化，公司庫存，廠家政策不斷調整主推機型提成，這樣的薪酬體制改革，極大地調動了一線員工的工作積極性，讓分店主推機型占比達到整體銷售的銷售70～80%，利潤得到很大的提升，上半年新時代電器所有分店的毛利率均提升5～6個點。

江西某零售企業在縣城的一個1500m2的門店，以前是年年虧損。今年，企業將門店的經營承包給公司內一對年輕的夫婦，這對夫婦帶領3名員工，5個人兼店長、收銀、財務、銷售、送貨等職責于一身，從上半年的銷售情況來看，今年這個店就可以賺60萬元，而這家門店以前每年的預算是虧損60萬元，其中50萬元是人員工資。此門店試點的成功，讓企業看到了門店人均產出可提升的空間巨大。當然前提是企業本身強大的總部管理能力，能夠為門店提供強大的后臺支持，通過流程的再造，使員工的工作簡單化、專業化，盡而提高勞動效率。

其實如果研究世界上效率高的企業，他們采用的都是計時工資，每個崗位員工就如同在流水線一般，都有工作技能的要求，有相應的標準，全部都可以量化。最近幾年，內蒙古赤峰海達電器就一直在研究如何推行員工技能量化以及技能提升的問題。以營業員崗位為例，從顧客進店，到如何問候顧客，如何通過跟顧客的交流知道顧客的真實需求是什么，如何向顧客介紹他自己所不清楚的潛在需求，或把顧客的困難給挖掘出來，知道產品的某項功能到底和顧客的哪項需求是對應的。達到這樣的技能，一定是通過員工在實際工作過程中對產品及消費者的長期研究，以及認真對生活需求的自我觀察的積累。那么，企業要做的就是將這種達到最高技能的知識點總結出來，形成一套簡單的路徑，來指導員工該如何達到這種技能，如何應用，并形成自己的行為習慣。endprint