淺談送變電行業(yè)項目部經營管理

李樂樂

摘 要：施工項目部是送變電企業(yè)的利潤來源和成本控制中心，是強化企業(yè)經營管理的基礎。分析了目前項目部在經營管理方面存在的問題，并從人力資源配置、合同管理、預算管理和精細化管理等方面提出相應的對策。

關鍵詞：送變電；經營管理；項目預算；項目考核

中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：2095-6835（2014）17-0090-02

一直以來，送變電施工企業(yè)將電網工程項目作為企業(yè)一切管理工作的落腳點。要想做好企業(yè)的經營管理，就要從基本項目開始，從源頭抓起。項目部是項目經營管理的主體，也是企業(yè)的核心部分，更是企業(yè)的效益源泉和成本控制中心。

1 項目部在經營管理方面存在的問題

1.1 管理意識薄弱

傳統(tǒng)的施工管理模式極大地限制了項目管理人員的思維意識，使得他們只注重生產而輕視經營，認為做好、做完項目就是項目管理的重點，并不注重項目是否盈利。經營管理水平由項目經理的專業(yè)素質決定，目前的經營管理中存在較大的虧損風險。

1.2 對合同執(zhí)行不到位，執(zhí)行效率低

項目部是合同的具體實施者。在多數(shù)企業(yè)的項目部中，從項目經理到資料管理人員，在整個合同履行期內基本不關注合同，只靠自身的經驗開展工作，導致出現(xiàn)合同中的內容無法被有效履行、二次履行產生額外費用和因超范圍履行而無法得到相應補償?shù)默F(xiàn)象。

1.3 對分包單位的管理不到位

大部分送變電企業(yè)仍在大量使用分包單位參與項目建設，且常遇到不服從管理的分包單位，導致項目實施成本增加，由此產生的額外成本和風險都將影響送變電企業(yè)的發(fā)展，造成企業(yè)聲譽和利益雙重損失。

1.4 未有效運用預算管理

預算管理是項目部控制項目成本、防控項目風險的有效手段，但很多項目管理人員將其簡單地理解為一個指標或數(shù)據，在運用時并沒有定期分析、反饋和糾正，導致執(zhí)行過程產生偏差。

2 原因分析

2.1 經管人員匱乏

很多送變電企業(yè)存在以下情況：①認為無需專門設置計經管理人員和增加相應的資金投入；②不重視經營管理人才的培養(yǎng)，導致結構性缺員；③經營管理方面的培訓較少，很多項目部的管理人員并未掌握專業(yè)技能，且經營管理水平較低。

2.2 項目管理不夠精細

很多企業(yè)的管理水平較低，對成本控制措施的制訂和實施過于簡單，且合同管理未對成本指標逐級分解量化。

2.3 缺乏有效的激勵機制

多數(shù)企業(yè)未能建立一套有效的激勵機制，項目管理部門、項目經理對積極摸索經營管理模式、提升項目經營效益的積極性不強，往往為了質量創(chuàng)優(yōu)、樣板工程等榮譽而忽視了項目部乃至企業(yè)的經營管理、成本控制和經濟效益，導致企業(yè)的發(fā)展得不到保障。

2.4 合同的管理與履行分離

在大多數(shù)企業(yè)中，合同管理在大多數(shù)情況下屬于相關職能部門的工作，而這些部門在投標時未能將應注意的問題、合同內容等詳細地匯報給項目部門。此外，項目部也沒有針對合同展開專門的研讀，不能準確、合理地運用合同管理手段對項目進行管理。

2.5 缺少話語權

長期以來，各送變電企業(yè)對分包單位選擇的局限性較大，項目部無法真實地表達對分包單位選擇的意見，對最終確定分包單位甚至資金撥付等均無話語權。一些長期合作的分包單位正是利用了這一弊端，拒絕積極配合項目部的工作，導致項目部無法對其進行真正、有效的管理。

2.6 經營考核制度不合理

目前，很多送變電企業(yè)都是在每年年底考核項目部預算目標的完成情況，導致項目部忽視了預算管理的過程控制，很少對預算管理的結果進行總結和分析，對存在的問題也沒有解決、糾正，最終導致經營管理的成果大打折扣。

3 強化項目部經營管理的對策

3.1 重視并參與項目前期的策劃工作

項目前期是指從工程投標開始至項目正式實施前的階段。在這一階段，項目部必須主動參與編制投標文件、談判、簽訂合同和選擇分包單位等，同時，項目部應對機構設置、機械設備配置、施工組織的優(yōu)化設計和成本的測算分析等一系列工作進行策劃，應提前預見工程施工的重點、難點和經營風險，做到心中有數(shù)、有的放矢地規(guī)避各種風險。

3.2 有效履行合同內容

將合同責任進行分解，甚至將一部分合同責任交給分包單位，讓合同管理自上而下地覆蓋全員，以提高合同的執(zhí)行力度。經營部門要對項目部的有關人員詳細交底，確保項目參與人員能正確地理解合同，并基本了解自身的工作與項目部在履約過程中的整體關系，為經營管理工作的準確性提供保障。此外，還要做好合同履行的效率考核，以督促項目部正確履行合同。

項目部要仔細研究合同的風險和特點，針對可能虧損的項目進行分析，尋找變更或索賠的突破口，以便在施工過程中有計劃地開展變更、索賠工作。各級管理人員要將合同意識始終貫穿于日常工作中，并在合同意識的指引下，規(guī)范各級管理人員的行為和思想。

3.3 強化項目部對分包單位的管理

企業(yè)應賦予項目部對分包單位現(xiàn)場管理的權限。應使項目部在選擇分包隊伍、資金撥付等方面具有話語權，使項目部有權管理分包單位，也使分包單位服從項目部的管理。

項目部應將所使用的分包單位融入管理團隊中，在經營方面對分包單位堅持雙贏思路，在合同談判時，不過分壓低費用，不強行將不合理的風險轉移給分包單位，并將“管理”和“服務”并行。這樣，一方面提高了分包隊伍的施工效率和管理水平，增加了經濟效益；另一方面提高了分包單位的生產積極性，使其與項目部同心協(xié)力。

3.4 改變考核模式和激勵機制

應在項目部推行以經濟責任制為核心的考核模式。通過強化項目部的建設和管理，利用經濟考核制度加強員工的經營管

理意識，以促使項目部成為工程成本管控的核心。應積極利用績效考核的導向作用激勵員工，制訂與員工利益掛鉤的分享機制，以提升員工的主觀能動性和工作效率。此外，還要積極探索工資、獎金、津貼與學習培訓等多種形式相結合的獎勵方式，化被動為主動，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。

3.5 強化經營管理意識， 實施精細化管理

應對項目部管理人員普及計經專業(yè)知識，實施經營管理部門輪崗等措施，使管理人員熟悉、掌握并正確應用成本控制、合同管理和成本核算手段，最終成為項目部乃至企業(yè)經營管理團隊的一員。

要將經營成本管理作為精細化管理的核心。具體包括以下四方面：①在開工前，應對照報價書進行核量、對價等工作，計算得出的目標成本可作為項目成本的控制依據；②對與實際存在差異的分項工程應預先了解，做到“先預算，后開工”，并在實施前后合理運用變更、索賠等方式，爭取項目利益最大化；③項目部要認真貫徹企業(yè)制定的經濟責任考核、分包管理和物資設備管理等制度，將各項基礎管理工作精細化，以此有效降低成本；④定期核算、分析成本，努力實現(xiàn)動態(tài)管理，使項目部的經營成本真正可控、在控。

3.6 加強結算管理

項目部要將工程結算視為企業(yè)的第二次市場開發(fā)。在合同履行期間，應由專人負責竣工圖、簽證單、設計變更單、圖紙交底、圖紙會審紀要、驗收資料、會議紀要和國家及地方的調整文件等結算資料的收集、整理；竣工后，項目部應在第一時間向經營管理部門提交結算資料，并及時與建設單位進行工程結算，以有效回籠資金；外部結算完成后，項目部應盡快完成內部結算和分包結算，這樣有利于完成最后的成本分析和核算。

4 結束語

送變電企業(yè)要想強化經營管理，就要抓住兩個中心：成本中心——項目部、利潤中心——企業(yè)本身。只有成本中心管控得當，利潤中心才能有效運轉，因此，項目部的經營管理要擺脫傳統(tǒng)的被動管理、粗放管理和盲目管理，逐步向主動管理、精細化管理和有序管理轉變。

〔編輯：張思楠〕

Transmission and Distribution Project of the Ministry of Industry Management

Li Lele

Abstract： Construction Project Department is sending a source of profit and cost control center substation enterprises， is to strengthen the basis for enterprise management. Analysis of the current project department in business management problems and from human resources， propose appropriate countermeasures contract management， budget management and meticulous management.

Key words： transmission and distribution； management； project budget； project appraisal