淺析如何建立優化的中小企業組織結構

天津財經大學企業管理系在職研究生

摘要：本文基于自身的體會以及對一些中小企業組織結構的調研，論述在中小型企業中，構建組織結構時比較常見的問題以及如何優化中小企業組織結構的一些見解。

關鍵詞：組織結構；中小企業；企業管理；管理框架

1、中小企業中常見組織結構的簡要分析

簡單來講，組織結構就是一個企業內部以溝通和協調為導向的管理框架。它可以幫助企業內部各部分資源明確其工作范圍以及責權關系。通常認為，主流的組織結構通常包括直線制、直線職能制、職能制、事業部制、模擬分權制（版塊）、矩陣制、項目制、多維立體組織結構等，但是其中例如模擬分權制、事業部制、多維立體這類結構多見于大型企業，而對于小型企業，直線制、職能制、直線職能制、矩陣制和項目制更加普遍，本文主要針對于這五類組織結構展開論述。

根據分類，可以把這五類組織結構分為兩類，即令出一門和令出多門。直線制、職能制、直線職能制、項目制均屬于令出一門，其組織結構圖的節點連接線唯一，每個人只需要對上線的母節點負責，命令也由母節點下達到各個子節點。矩陣制屬于令出多門，即多頭領導、矩陣制中的各個節點除了要服從項目主管領導以外還需要服從職能部門的領導。矩陣制通常根據職能領導和項目領導的權利比重，分為強、平衡、弱三種矩陣模式

這兩類組織結構各有利弊，關鍵在于能否找到最適合企業實際情況的組織方式，簡單舉例：一個以咨詢公司通常比較傾向于項目化管理，所以在組織結構的選擇上更加適應項目制，而軟件代理公司通常是有一套較單一的流程化運營方式，所以采用直線職能制更加有效率。

2、中小企業組織結構常見的問題

根據中小企業的特點，組織結構的重心通常不在協調路徑，溝通渠道等方面，而是在權利與職責的分配上。

經過調研發現，目前我國的中小企業在建立之初，設定組織結構時通常愛走兩種極端，即集權的直線制以及分權的職能制，這兩種又以直線制居多。這一現象的原因也很好分析：公司建立之初，人員少，業務量小，公司領導為了節約管理成本，所以通過增加自己管理跨度的方式替代設置中間管理層，從而形成了直線制組織結構。而職能制的現象出現是由于公司領導在設立組織結構時傾向于先把管理框架構建出來，進而填補資源，所以在公司創立之初便細分公司業務到各個部門以便于管理。這兩種情況隨著公司的發展，通常會逐漸轉為直線職能制或矩陣制。

針對于一個剛起步的公司來說，這兩種組織結構的建立情況都是適用的，但是需要對于“度”的把握。在初期應用這種結構，后期在向直線職能制轉變時需要把握分權與集權的平衡。職能制是權力與責任的全面下放，而直線制則是權利與責任的全面集中，二者在發展為直線職能制時經常會出現矯枉過正的現象。比如國內某科技公司，建立之初由于人員較少，所以采用了直線制的方式，隨著業務的開展，公司領導將公司劃為七個部門并將權力充分分割下放，包括：技術部、銷售部、市場部、行政辦公室、保密辦公室、財務部、網絡管理部。認命了七個部門經理或辦公室主任。隨著公司的運營，領導層逐漸發現機構的過分冗余化導致的權職不明，比如說網絡管理部的一個職能是維護網站，而網站建設所需要的信息是來自于技術部，導致了網站信息發布審核的困難，兩個部門互相推諉，不愿承擔責任。這種現象就是因為組織結構建立的失誤。

此外，對于項目制和矩陣制的組織結構，也存在類似的情況。矩陣制是項目經理和職能經理分權，項目制是項目經理和總監分權，如果沒有一個良好的組織結構制度規范，將造成指揮的混亂，朝令夕改，管理人員失去權威性等嚴重后果。更為嚴重地是如果在業務開展中遇到問題，在追責時多方互相推諉，甚至整個項目團隊被拉走或解散，將對公司造成巨大的損失，不幸的是這種情況在中小企業中非常常見。

歸根究底，無論采用哪種組織方式，在建立組織結構時都要充分考慮權力和責任的分配，避免混亂的情況發生。

3、建立優化的中小企業組織結構

建立中小企業組織結構時，首先應當認識到一點：中小企業的優勢在于靈活，在確定組織結構時應提倡進取而不是保守。一個和大型企業類似的組織結構注定不會有太大的靈活性，從而缺乏企業發展的活力，一個沒有活力的發展中企業無疑終會被市場所淘汰。

組織結構的建立首先應當基于公司戰略確定一個導向，例如以技術為導向、以銷售為導向、以項目為導向、以市場為導向等。整個組織結構的體系應圍繞這個導向并能夠適應這個導向，一個以項目為導向的企業可能并不需要過多職能部門，項目制或矩陣制會是一個不錯的選擇。而在一個以流水線作業方式運營的企業中，項目團隊可能不如直線職能制更加有效率。

當明確導向后，則需要對企業職權劃分細致程度的確定。受企業規模所限，對于權責的劃分不宜過細，過于細分的組織結構意味著命令鏈過長，進而導致溝通、協調、管理效率的低下，很大程度上影響了企業的靈活性。所以在這一階段考慮時要盡量的將同種同類的業務進行歸并。但是這里也存在一個問題，就是管理跨度。管理跨度過窄固然能夠增強管理力度，但會造成管理成本的上升，對于中小企業來說這種程度成本的投入會影響到公司的盈利能力，限制公司發展速度。而過寬的管理跨度則會導致管理效率低下，紀律散漫等后果。通常來講，7-13人是一個比較具有性價比的管理跨度。此外，由于企業規模較小，所以在管理層任命時要充分考慮到職位任命的必要性，避免經理層級的泛濫，例如說一個30人規模的公司，行政管理人員通常只需要有行政助理、司機等少數幾人，而且這些人均是圍繞公司領導開展工作，那么在任命行政管理負責人時，往往不需要任命經理級別的管理者，因為這種管理者并不具備管理的職能，僅僅有協調、溝通的職能，所以對于這種管理層，通常情況下任命專員比任命經理更加恰當。

在確定職權劃分細致程度后，需要對不同的組織結構組成部分進行權責劃分，切忌職權重疊的情況發生。在這一階段需要編制工作章程或崗位說明，明確各個部門或項目組的工作范圍，即便有重疊也要有明確的工作流程和責任主體。如前文所說，網絡管理部和技術部在網站信息更新方面權責對等，這就造成了雙方都負責，雙方也不都負責的尷尬局面。這時候如果有一個正確的范圍界定，例如技術部出口由技術部主管負責，技術部經理只負責到這個信息提交至網絡管理部為止，而信息是否更新由網絡管理部主管負責，同時明確約定文章內容的正確性由技術部負責人把關，而信息更新頻率、排版及錯別字由網絡管理部主管負責把關，這種規章的制定就把這兩個部門重合部分的權責進行了充分的劃分，避免的混亂情況的出現。針對于矩陣制組織結構，這種權責的區分就更加重要，因為矩陣制屬于多頭領導，職能經理和項目經理的工作領域重疊嚴重，因此至少需要明確三點，即雙方的責任分工、最終決策人以及上訴渠道，這樣就可以基本避免權責不清，以及發生公司內部矛盾這種現象。

最后，還需要對各個組成部分工作流程進行約束，通過里程碑（Milestone）或節點控制的方式，約束不同組成部分工作的整體流程。通常這種約定主要設定在業務部門，例如在技術部和銷售部的工作流程，銷售人員如何協調技術人員這一問題中，由于牽涉到跨部門管理，往往這種溝通非常容易出現問題，為了解決這種問題，可以采取公司業務流程圖的方式，即銷售人員在某一節點提交給技術人員技術申請單，技術人員在下一節點需要給出何種反饋等。這一流程主要可以避免推諉現象的出現，以及明確追責主體。當發生問題時，遍歷業務流程圖即可發現問題環節，從而進行追責，不會造成責任主體不清晰這種情況。

本文只是根據調研結果，給出了一些簡單的建議。在現實工作中，除了文中提到的問題以外，還需要關注例如工作專業化，命令鏈，部門化等問題，一個靈活企業中，組織結構不應一成不變，要隨著公司規模、戰略的變化而及時變化，只有這樣才能充分發揮出中小企業的靈活性，激發企業活力，實現戰略目標，最終引導企業獲取成功。

參考文獻：

[1]《組織結構》出版社/作者：智庫百科詞條

[2]《企業組織結構設計簡論》出版社/作者：山西省社會科學院/高鵬

作者簡介：

王莉，天津財經大學企業管理系在職研究生，工作單位為中海石油有限公司。