從EPC承包商的角度談工程變更管理

劉超

中國能源建設(shè)集團廣東省電力設(shè)計研究院

摘要：工程變更管理作為工程項目管理重要的一環(huán)和關(guān)鍵控制部分，已經(jīng)成為工程項目管理討論的一個熱點。但是如何從EPC承包商的角度對工程變更進(jìn)行管理，尚缺少較好的方法或大部分仍按常規(guī)的工程變更進(jìn)行管理，并沒有起到指導(dǎo)實際工程的作用。本文通過討論EPC承包模式下EPC承包商的工程變更管理特點、評估原則、評估管理、執(zhí)行管理以及應(yīng)注意事項，對于從EPC承包商的角度如何進(jìn)行變更管理進(jìn)行明確，并具有可操作性。

關(guān)鍵詞：工程變更；變更評估；EPC

EPC工程承包模式已經(jīng)逐漸成為我國工程承包市場的重要模式，但由于EPC模式多集中在技術(shù)復(fù)雜領(lǐng)域，且具有建設(shè)周期長、涉及面廣、可變因素多等特點，同時，在EPC合同簽訂時，功能、技術(shù)、施工標(biāo)準(zhǔn)等也難以完全確定。因此，對于任何一項EPC工程而言，其實施過程中工程變更是不可避免的，而工程變更已經(jīng)成為EPC承包商面臨的主要風(fēng)險之一。相對于我國傳統(tǒng)承包模式，EPC模式下的工程變更具有更大的復(fù)雜性。有效地進(jìn)行工程變更管理，有利于EPC承包商控制項目風(fēng)險，保障工程成本、工期及相關(guān)利益。

一、EPC模式下工程變更管理特點

通常在EPC合同中規(guī)定，變更是經(jīng)業(yè)主指示或批準(zhǔn)、對業(yè)主要求或工程所做的變更。一般分為業(yè)主方引起的工程變更、總承包商引起的工程變更、其他方引起的工程變更。與之配套的，對于變更的管理也往往針對這種分類制定相應(yīng)的管理程序進(jìn)行管理，如業(yè)主變更評估、內(nèi)部變更評估、審批、執(zhí)行等。

但是，工程實施過程中的變更可能并不一定能夠?qū)⑵錃w為上述的某類變更，一項變更或變更需求可能涉及到以上所有的分類，同時由于工程變更涉及參建方較多，費用承擔(dān)方不易確認(rèn)等原因，使工程變更管理變得比較復(fù)雜。

在EPC模式下，一項變更或變更需求產(chǎn)生，往往同時對業(yè)主、分包商、EPC承包商自身在費用/工期等方面均可能產(chǎn)生影響（尤其是涉及多家分包商時），引起變更的原因不再是“非你即我”，簡單地套用非EPC模式下直接劃分為業(yè)主引起的變更、承包商引起的變更、其他方引起的變更已經(jīng)不能滿足EPC模式下工程變更管理的需要。

從EPC承包商的角度進(jìn)行工程變更管理，與非EPC模式下存在以下明顯不同：

1、變更的分類從導(dǎo)致合同條件變化后應(yīng)承擔(dān)責(zé)任的角度進(jìn)行分類，分為業(yè)主變更、承包商變更、自身變更三類；

2、變更需求評估角度站在EPC承包商的角度，由非EPC模式下的業(yè)主評估為主轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)合合同條款的綜合評估，需同時評估對多個參建方的影響；

3、變更結(jié)算除考慮變更本身的進(jìn)度及費用，還應(yīng)綜合考慮變更引起簽證對各參建方的影響。

因此，對于EPC模式下的工程變更管理應(yīng)采用適合EPC模式特點的管理程序與方法。

二、EPC模式下工程變更管理

1、工程變更的管理原則及要求

（1）全面策劃原則。項目的變更管理重在策劃得當(dāng)，事前的全面策劃是確保項目受控的關(guān)鍵，所謂全面策劃是指通過系統(tǒng)性策劃去引導(dǎo)或轉(zhuǎn)化變更事件向有利于EPC承包商的方向發(fā)展。

（2）主動關(guān)聯(lián)原則。當(dāng)變更同時涉及多個合同（主合同、分包合同）時，應(yīng)根據(jù)合同間的關(guān)聯(lián)情況和國情慣例，整合各方力量與責(zé)任方溝通，以確保EPC承包商利益。

2.變更評估管理

變更評估是工程變更管理的核心內(nèi)容，是EPC承包商進(jìn)行變更事前控制的重要步驟。在EPC模式下，當(dāng)一項變更需求的產(chǎn)生時，EPC承包商首先應(yīng)對工程變更進(jìn)行評估：判斷一項變更需求是否必須變更、變更涉及到的費用承擔(dān)方、對于變更評估結(jié)果各參建方的意見如何等。如下圖所示：

（1）當(dāng)產(chǎn)生一項變更需求時，應(yīng)首先判斷是否必須進(jìn)行變更。在判斷時，要遵循兩條基本的原則：一是盡量避免不必要的工程變更；二是必需的工程變更，應(yīng)設(shè)計合理的方案以獲取較好的經(jīng)濟結(jié)果。作為EPC承包商，對于不是必須要進(jìn)行的變更，應(yīng)直接退回或與業(yè)主進(jìn)行討論、談判。其次，要利用主動關(guān)聯(lián)原則，分析主合同與分包合同，對于必須要進(jìn)行的變更，從合同角度規(guī)避變更產(chǎn)生的風(fēng)險。但是，EPC承包商中設(shè)計方案人員往往對合同了解或費用了解不足，因此，需要進(jìn)行以下的各項判斷。

（2）變更方案（或初步方案），需要合同管理人員與技術(shù)人員一起（合同管理人員對技術(shù)工作熟悉程度不足）確認(rèn)方案中各項工作的合同屬性，分以下幾步判斷：

A、根據(jù)主合同，對該方案工作屬于主合同范圍內(nèi)工作內(nèi)容還是主合同范圍外工作內(nèi)容進(jìn)行判斷；

B、對于主合同范圍外工作內(nèi)容，應(yīng)屬于業(yè)主外委工作，該部分費用增減或進(jìn)度延遲（提前）應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)；

C、對于主合同范圍內(nèi)工作內(nèi)容，應(yīng)再次判斷屬于業(yè)主原因還是ECP承包商原因：對于業(yè)主原因?qū)е碌脑擁椆こ套兏M用/進(jìn)度等方面的責(zé)任應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)；對于EPC承包商原因?qū)е碌脑擁椖抗こ套兏M用/進(jìn)度等方面的責(zé)任應(yīng)由EPC承包商承擔(dān)，這需要EPC承包商重點關(guān)注，進(jìn)一步進(jìn)行判斷；

D、對于EPC承包商的原因?qū)е碌暮贤秶鷥?nèi)工作內(nèi)容，EPC承包商應(yīng)按以上的步驟，根據(jù)分包合同判斷該方案應(yīng)由分包商承擔(dān)還是由EPC承包商承擔(dān)。

（3）通過以上判斷，將工程變更從費用/工期等責(zé)任承擔(dān)方的角度進(jìn)行的分類，即本文前面提到的：業(yè)主變更、承包商變更、自身變更三類。同時，完成分類后，對各責(zé)任承擔(dān)主體所需承擔(dān)的工作內(nèi)容進(jìn)行費用的計算。