淺析“三集五大”后的績效管理中存在的問題及解決方法

吳治宏

國網運城供電公司 山西省運城市

摘要：隨著經濟社會的不斷發展與企業的不斷壯大，實施全員績效管理已在國有企業系統中全面展開。特別對于地位舉足輕重的國家電網來說，推行全員績效管理工作，是建設統一堅強智能電網、推進“兩個轉變”、實現“一強三優”現代公司發展目標的客觀要求，是堅持以人為本、調動職工積極性和創造性的重要內容。然而在全員績效管理實施的過程中依然存在一些問題，這些問題阻礙了全員績效管理的實施。本文就對全員績效管理中存在的問題和解決方法進行分析。

關鍵詞：三集五大；績效管理；存在問題；解決方法

一、基本概念

“三集五大”是指：人力資源、財務、物資集約化管理；大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷體系。

“三集五大”是國家電網公司在“十二五“期間的發展戰略中提出的，目的是實施兩個轉變即轉變公司發展方式，轉變電網發展方式。

績效管理就是為了保障組織目標的實現，在員工、部門和企業之間形成績效協議的共識，并通過一個雙向互動式的、開放式的溝通過程，從而實現提高組織員工的績效、潛能，繼而提高組織效益的目的。

二、三集五大績效管理存在的問題

1、員工對三集五大績效管理缺乏必要的認識

供電企業推行全員績效管理是為了實現企業與員工的共同發展，但是供電企業以往的管理機制造成企業員工觀念保守，服務意識差等問題。全員會認為績效管理會具體到每一位員工的工作內容和考核內容，將考核的結果作為薪酬的標準，會造成某些員工的不理解和反感，部分管理層員工也會出現排斥的思想，認為績效考核是為了找出員工的錯誤和不足加以懲罰，阻礙全員績效管理的推行。

2、各部門協作能力不夠

供電企業現在各部門的管理都有其自己的部門，但是由于供電企業涉及的業務范圍較廣泛，所以許多工作需要不同的部門協作完成。當把績效指標分解落實工作任務的時候，有些需要協作完成的指標變成了某一部門或是某一個崗位的指標，這就造成了責任和目標不對稱，會嚴重影響績效管理的成效。供電企業普遍存在的冗員和結構性缺員并存的現象，這也嚴重地阻礙了全員績效管理的推行。

3、關鍵環節落實不到位

全員績效管理在設計績效目標時是將企業的戰略目標從上往下進行分解，落實到每一位員工。但是部分供電企業在制定績效目標時是按照本部門的工作內容，脫離了企業總體戰略，使全員績效管理失去原有的戰略支撐作用。

4、實際考核中出現了新問題

全員績效管理中在同一戰略目標下出現了由不同部門負責的不同考核體系，使考核的過程和考核的指標出現了矛盾，使全員績效管理很難進行；全員績效考核的指標體系設定不完善，績效考核的指標體系缺乏可操作性，指標的設計空洞并且指標的權重賦值不規范，各部門根據自身的優勢賦值，使考核指標體系適用性降低，從而影響對戰略的支撐作用。

三、提高三集五大后的績效管理的措施

1、加強全員績效管理的培訓

供電企業采用全員績效管理，轉變了企業管理的模式，肯定會觸及到員工的利益。因此要加強全員績效管理的培訓，讓全體員工全面深刻地理解績效管理的意義和目的，提高他們對全員績效管理的認識。通過培訓加強對全員績效管理的認識，消除排斥情緒，掌握全員績效管理的實際操作技能，提升全員績效管理的效率。

2、建立合理的績效考核指標

以業績考核指標、綜合計劃、同業對標指標和年度重點工作為基礎，全面梳理企業層面、部門層面、崗位層面的績效指標，注重指標量化，將崗位職責與關鍵業績考核指標相轉化。對一線員工和管理人員采用差異考核方法。對一線員工按照工作任務指標、勞動紀律指標實行“工作積分制”考核，要以不增加一線人員工作負擔為前提，以多勞多得、多能多得為原則。對管理人員，按照目標任務指標、綜合評價實行定量考核和定性評價相結合的“目標任務制”，最大限度的將個人承擔工作完成數量和質量、擔任角色，按照重要程度、技術含量、安全責任、復雜程度等因素納入量化范圍。形成公開、透明的部門組織績效管理體系。

3、建立公平、公開的績效評價體系

績效評價體系是開展全員績效管理的關鍵環節。績效評價采取職工自評、績效經理人考評、民主測評等方式進行，選擇自然月、季、年度為評價周期，績效評價結果可分為優秀、良好、合格、不合格四個等級。其中：評價為優秀的職工控制在15%以內，績效評價結果應符合正態分布原則。一般員工年度績效考核評定由月度考評、員工互評和領導年終考評三部分組成，全年各“月度考評”結果的加權平均分值占“年度績效考核”結果的分值60%。員工互評和“領導年終考評”結果的分值均占“年度績效考核”結果的分值20%。中層干部年度績效由個人月度績效、個人所在部門業績、個人年終綜合測評三部分組成，內容注重將中層干部個人績效與部門業績掛鉤，體現績效管理工作流程和績效經理人制度。

4、與基層員工進行有效的溝通

與基層員工進行有效的溝通對推行全員績效管理具有重要作用。有效的企業溝通機制應該貫穿全員績效管理全部過程。企業的溝通機制可以改變命令式的管理的方式，增進了管理者和員工之間的聯系和了解，營造積極和諧的企業氛圍。建立暢通的溝通機制，可以關注員工實際的工作績效，如果發現問題及時糾正，達到預定的績效管理的效果。

5、構建恰當的績效評價方法

供電企業人員可以分為管理人員、專業技術人員、領導干部、一般員工等幾個層次，各個層次的工作目標和崗位要求不盡相同，因而完成工作所需的知識技能、責任和態度以及經驗的程度和廣度是有差別的，評價要素也各不相同。績效評價的方法可以采用企業負責人經營業績評價法、目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡等方法。對于部門負責人可以選擇目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡方法。對于基層員工采用關鍵事件法、目標管理法、平衡記分卡、關鍵績效指標法、360度評估法等績效指標。

6、拓寬評價結果的應用范圍

拓寬員工績效考核的應用范圍，逐步拉大績效薪金在員工工資收入中的比重，讓員工真正感覺到績效結果與切身利益相聯系。績效參與的對象是全體員工，在全員普及績效管理知識，對于做好公司績效管理工作，實現企業戰略目標具有重大的實際意義。

結語

在三集五大后推行全員績效管理對于供電企業的發展具有非常重要的意義。“三集五大”體系建設和人力資源集約化深入推進，績效管理工作任務艱巨，同時面臨前所未有的管理提升機遇。積極探討全員績效管理在供電企業中的推行和應用，可以提高供電企業的管理水平，促進管理方式的轉變，利于形成企業文化。但是我們也應該看到在推行過程中的問題，只有積極尋求解決策略，不斷進行改進，才能保證全員績效管理在供電企業中的順利實施。

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