淺論知識經濟時代下跨國公司的知識管理

黃舒 楊莉

摘 要：隨著跨國公司的迅猛發展，如何使跨國經營更加成功成為學界研究的課題。與知識經濟相結合，跨國公司管理中的知識管理對跨國公司是否能成功經營具有重要的影響。本文通過對知識管理的模式和機制的研究，得出了一些可供中國跨國企業借鑒的意見。

關鍵詞：跨國公司；知識管理；知識轉移

知識經濟時代下知識因素更大程度的融入到企業的運營活動中，企業為了提升競爭力，不斷加強其在運營活動中的知識取向，企業發展更加依賴于知識的生產、擴散和應用。此外，企業的組織觀念也逐漸轉變為信息導向型，而這種變化趨勢要求現代企業增強吸收、轉化和管理知識的能力，以保持自身的競爭優勢。因此，企業面臨的競爭將是以知識為載體的競爭，就形成了企業實施知識管理的客觀要求。而跨國公司由于自身的特殊性，其對知識管理提出了更為迫切的需求。

1 跨國公司傳統的知識管理模式

跨國公司傳統的知識管理模式為單向的知識輸出，即跨國公司帶著其在母國市場上獲得的技術訣竅、管理技能等，在東道國市場上進行制造、銷售以利用其經驗獲得經濟效益。這樣，首先跨國公司可以獲得全球規模經濟效益，其次由于母國市場和東道國市場間技術、管理知識間的差異，跨國公司進行套利活動，并在進行跨國經營時可為其他公司的顧客提供服務，又可對當地的競爭者施加壓力。

然而，知識經濟時代的到來，對跨國公司的知識管理提出了新的要求。知識經濟主要從以下幾個方面對傳統的知識管理模式提出了挑戰：

第一，企業全球化經營所需要的知識來源不再集于一地，而是分布在世界各地。過去跨國公司基本是將國內市場的生產、銷售、管理經驗帶到東道國的經營活動中去，并根據當地的情況適當的進行修改。隨著世界經濟的發展，跨國公司傳統的知識管理模式已遠不能滿足全球化經營的需要，例如現許多跨國公司將研發機構設置在靠近顧客的市場。

第二，跨國公司利用從母國市場上建立起來的壟斷知識不再能確保其在全球競爭中勝出。由于跨國公司的競爭對手多分散在世界各地，所以獲勝者必須能夠懂得有效的獲取分散在世界范圍內的新技術、新能力和新技術，并將它們整合，從而創造出世界一流的產品和服務。

第三，全球的生產和銷售網絡并不能構成經營的絕對競爭優勢。一個有效的全球生產、分銷和銷售的網絡是建立全球競爭優勢的必要條件，而非充分條件。全球化經營不能確保其有全球競爭優勢。

2 跨國公司知識管理的新模式

傳統社會里的戰略資源是資本，而在知識經濟時代下則是知識和信息。知識經濟改變著全球競爭的環境，并對傳統跨國經營模式提出了挑戰，一種新的全球知識管理模式呼之欲出。為了更好地對跨國公司內部的操作性知識、協調性知識進行有效的管理，我們可以將跨國公司的知識管理機制劃分為以下三個方面：知識積累機制、知識共享機制和知識創新機制。

2.1 知識積累機制

二十一世紀的企業間的競爭歸根結底是其創新能力的競爭，而現有知識儲存的水平以及學習創造新知識的能力決定著創新能力的高低。跨國公司的知識積累過程具有歷史長、范圍廣等特點。跨國公司在知識積累機制方面的主要實現方式是設置專門的知識管理機構和全球性的知識搜集系統。目前，許多大的跨國公司都建有自己的知識庫，并賦予每個員工不同的訪問權限。跨國公司在其經營過程中，不斷積累操作性和協調性知識，并將它們不斷標準化，形成人們利用和發現知識的能力，從而獲得知識的積累。

2.2 知識共享機制

經過多年的跨國經營實踐的積累，跨國公司往往擁有很強的研究與發展能力、技術和管理技能等，而這些技能或能力對客戶沒有服務價值，但對最終產品的價值增加至關重要，因此被稱為“中間產品”。而有些如知識、信息、經驗等中間產品會造成交易成本高昂，這使得大多跨國公司通過外商直接投資的方式來內部化轉移和共享知識。但內部化知識平臺并不能保證跨國公司內部知識的自由流動，因此必須建立起知識的內部協調與激勵機制，以最大限度地克服知識轉移過程中的各種障礙并降低轉移成本。例如創造性的共享，知識共享的目的是知識的再利用，而特定的知識往往是在特定的環境中產生的，因此要將其產生的背景收入知識庫中，防止在實際運用時生搬硬套。

2.3 知識創新機制

創新是企業競爭優勢的不竭源泉。知識創新的方式一般有四種：隱性知識的整合，隱性知識向顯性知識的轉化，顯性知識之間的借鑒和應用，顯性知識內化為隱性知識。跨國公司在知識創新方面的優勢主要體現在：對全球知識的整合；對整個公司的研發、創新能力的利用；利用戰略聯盟等方式，整合外部研發能力。跨國公司多元的文化背景，所面臨的各不相同的消費者偏好，都會促使知識在碰撞中產生創新。跨國公司母公司及其分散在不同國家的子公司在共享存量知識的同時增加了內部化知識，而存量知識和增量知識在外部競爭和內部激勵的共同作用下產生出新的知識。這些都為跨國公司提供了源源不斷的創新的動力。

3 對中國跨國公司的啟示

3.1 知識共享機制、交流制度的創建

在跨國公司內部設置所謂的知識主管（CKO），把內部結構努力建設成為一個知識主管主持下的多向交流的學習型組織，這種組織使許多傳統的企業能很快地將思想、信息、人材、制度及行動的配置到最需要的地方，從而滿足知識創新對組織的靈活性、可塑性的要求。

3.2 知識鏈的雇員的激勵機制的建立

在知識經濟時代下不少公司不僅設立了知識主管，還有智力資源主管，學習主管等職位。知識主管的地位居于首席執行官和信息主管之間，他對于商業運作過程的作用就如同信息主管對于技術開發的作用。充分發揮員工積極性，解決人力資源不足的問題。

3.3 技術創新戰略聯盟的開展

知識經濟時代下，新技術革命的加快，產品壽命周期的縮短，不同的跨國公司只能在具有比較優勢的環節進行發展，這就引導著他們在各自的優勢環節展開合作，從而達到互利的效果。因此，跨國公司需在投資、科研、生產和開拓市場等方面進行密切合作而結成聯盟，例如現在跨國公司的聯盟30%屬與研究與發展方面的戰略聯盟，尤其是在高新技術領域。

參考文獻

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