要消除高職院校工作中的弊端

王書敬

近幾年，高職院校在經歷迅猛發展的同時，也累積了許多問題和矛盾，一定程度上影響著學院的工作，我們不妨稱之為“凹地”。由于“凹地”的存在，使得工作受到影響，諸如效率降低、成本增加、時間浪費、心理不暢等。“凹地”的制造者我們不妨稱之為“先生”，他可能是某個人，也可能是某種思想或行為模式，在高職院校并不鮮見。作為學校管理者應時時反躬自問，全面清醒地認識學院的“先生”和“凹地”，居安思危，未雨綢繆，避免積弊積患，固步自封。

一“鋸箭先生”

此先生來自一則笑話：某人中箭，求治于醫生。醫生持鋸鋸掉箭桿，箭頭仍留體內。傷者責問之，其回答說我是外科醫生，取箭頭是內科的事———此謂“鋸箭先生”。

類似的笑話在生活中也真實地出現。3月7日晚山東衛視某欄目播出節目：一頑皮兒童翻越欄桿，被尖銳的矛狀鋼筋刺穿口腔。連人帶鋼筋送到醫院，接診醫生最初的救治方案是讓消防人員鋸斷鋼筋下端，再取出其余，這是現實版的“鋸箭先生”。好在一個年長的大夫當機立斷，采取“順位”、“牽引”方法，順利地取出了鋼筋，救治了一條生命。

再如某部門一科長去財務室報銷，因這筆費用不在預算之內，又發生在假期，屬于“先開展業務后簽字報銷”，并且要涉及不同部門，需要四位領導簽字。理想的富有效率的報銷方式應該是財務人員先審核一下單據，然后告之應分別找誰簽字，一個上午可以完成。而現實的曲折的報銷過程是：財務人員首先說沒有該部分預算，報不了；要么，回去讓你的主任打專項報告；接下來就是需要某處長簽字、某主任簽字、A院長簽字、B院長簽字。一次只告訴你一個，先后跑四次十樓。最后簽完字了，又審核單據，卻告知不符合要求，重新換單據，從頭再來，結果兩個星期沒報出來。應該說，該財務人員嚴守工作程序，做得沒有錯，但我們不能說他做得好，因為這其中有明顯的“鋸箭”行為，加重了別人的負擔，也加重了自己的負擔，降低了效率，累積了負面情緒———制造出“凹地”。

類似的“鋸箭”行為在不同部門不同程度地存在著：一項綜合業務從某個部門開始，經過后勤處、財務處、審計處、人事處，又回到該部門，最后只好找到院長解決。每個部門都按照職責行事，都拿起鋸子在箭桿上準確地鋸下自己該鋸的部分，至于取箭頭的事，抱歉，真的不歸我管，實在不行，只好交給領導。

二“差不多先生”

“差不多先生”誕生于民國八年胡適的《差不多先生傳》，文章描寫了一位凡事都“差不多就行何必太認真”的人，最后因為“差不多”送了自己的命。

“差不多先生”在現實工作生活中為數不少。我們經常看到單位發布的通知、方案、意見繁瑣冗長，語句不通，用詞不當，甚至標題有誤。反正大家都能看懂，差不多就行，這是語言文字上的差不多。

上午通知開會，下午通知會議取消，今天宣布方案，明天方案更改。各種會議參加人員隨意確定、更改。反正該開的會早晚要開，決定的事又不是馬上就做，參加哪個培訓都是聽嘛，會議推遲一兩天，方案做點小修改，培訓人員有點小混亂算得了什么，這是工作安排上的差不多。

對自己崗位職責的履行也是差不多就行：如果我的職能是參謀、助手、服務三項，那我做好服務就差不多了。如果我的工作是綜合管理，做好一般管理就差不多了。如果我是管理學生的，不出大事就差不多了。如果是教學管理部門的，不出嚴重教學事故就差不多了。如果是經濟責任部門的，不賠錢能維持就差不多了。如果是系主任，系部能存在就差不多了。如果是教師，上課有學生聽就差不多了。總之是只要差不多就行。單位發展與內涵建設有領導呢；立足本職、創新性地開展工作有年輕人和重點部門呢；培養學生的就業競爭力和發展潛力說起來容易，落實起來太費勁呢；既要保障教學，又要促進教研、科研水平的提高，那得多么勞心費神呢。基于工作過程開發設計課程、校企合作、工學結合遠沒有照本宣科省事呢。諸如此類。至于國家中長期教育發展規劃綱要的內容，省市教育部門對本地區職業教育的定位導向，高職教育發展的趨勢和面臨的挑戰，單位發展危機和制約瓶頸等，呵呵，我不太關注。似乎聽說過，但連名稱都說不全。“差不多先生”差得太多了。

三“平臺先生”

目前，高職院校的規模都比較大，有的還跨多個校區，因此好多文件、通知通過網絡平臺下發。應該說學院內部的網絡辦公平臺為我們提供了極大的便利，但同時也造就了一批“平臺先生”：他們正襟危坐，一臉嚴肅，凡事認真，一絲不茍，手握鼠標，發號施令。他的工作程序基本上就是下通知、收材料、通報結果。無論是黨群口還是教育教學部門、職能處室，都有此現象。通常是上級有個通知、活動，他緊跟著就下發《關于貫徹上級某某文件精神，切實做好某某工作的通知》，然后成立組織機構，制定活動方案，公布活動時間，分解活動任務，洋洋灑灑，轟轟烈烈。此后很長一段時間，該項活動銷聲匿跡。等上級催繳材料時，辦公平臺上便出現了《關于某某活動中期檢查驗收的通知》，《關于某某活動年終總結的通知》。于是各部門便突擊搞材料。因為前期學院下發的通知文件不夠具體，操作性不強，活動任務分解不到位，很多部門根本沒有組織什么活動，只能東拼西湊，剪貼抄襲，應付了事。有些材料、總結甚至雷同，卻并不影響最后的評價結果，因為最終評價的重要依據是你是否按時通過平臺報送材料，套用當前一句時髦語———“你平臺了沒有”。

四怎么辦

三位“先生”制造的“凹地”，對學院的發展非常不利。“鋸箭先生”反映了目前一些部門、個人缺少換位思考和主動溝通的意識，實踐中各自為戰，只關心自己、本部門，忽視他人和學院整體，甚至人為地設置障礙。“差不多先生”從思想到行為都透漏出一種疏忽、懈怠、懶散和無所謂，既不想也不能精益求精開拓進取，這種老和尚撞鐘的狀態與高職教育時不我待的發展勢頭嚴重背離，致使工作漏洞百出、問題頻仍、低效重復，難能雄起和升華。“平臺先生”背后是一種“官老爺”作風，高居廟堂，脫離實際，擅長務虛，想當然耳。下面的人緊張兮兮、戰戰兢兢，忙于造假，疲于應付，造成時間和精力的較大浪費。解決問題永遠比提出問題困難，對策和問題也并非簡單地一一對應。“凹地”由“先生”制造，“填凹”當自“先生”開始。概括地講，應從以下幾個方面入手。

1強化學院核心價值理念，增強文化的認同感

高職院校大多由原來的職業中專、職業高中經過整合、升格發展而來，不少學院發展過程中，還兼并整合了一些不同類的學校。在規模擴張實力增強的同時，也出現人心渙散凝聚力不強等諸多弊端。往深層里講，由于職業院校的歷史較短，沒有形成學院的組織文化，沒有普遍認同的核心價值理念，即使有也經不起檢驗和推敲。管理層當然也認識到這一問題，不斷灌輸諸如學院的校風、校訓、工作標準、辦學理念等內容。有時甚至通過考試、測驗的方法，了解大家對于學院核心理念的理解把握。測驗中大家普遍得了高分，甚至滿分。但能否說明已全面領會了精神實質，可能未必。荀子講要“入乎耳、著乎心、布乎四體、行乎動靜”，只有將學院的文化主動內化，真正融入到血液中，時刻牢記我是學院的一員、我愛學院、院興我榮、院衰我恥，才能自覺地將學院的理念、精神與自己的具體工作聯系起來，才能形成凝聚力和戰斗力。

2減員增效，增強發展的危機感

職院人應該有“小進則退、慢進則衰、不進則亡”的強烈危機意識。但現實有兩種情況應引起重視：條件一般，慘淡經營的職業院校坐等政府“收編”，勢頭迅猛的龍頭院校一味擴張，盲目自滿，認為自己是“國家示范校了，可以歇一歇”的思想潛滋暗長。組織運行過程中，推諉、扯皮、人浮于事現象普遍，職能部門閑人多，有些時候還會因人設崗。“三個和尚沒水吃”，人越多反而效率越低。典型的例子是三四個人相互推諉完不成的活，雇傭一個臨時工、季節工輕松搞定，花費才幾百塊錢。非常懷念在尚未升格的“準高職階段”，學生往往達到四五千人，學校教務處一個主任三個教務員，教學科研井然有序。現在升格為高職院校了，教務處正副處長、科長十幾人，工作人員四五十人，并且每個系都成立教務處，都有專兼職教務員，結果卻是安排混亂、錯誤百出。非常有必要調查摸排一下閑人閑崗，重新確定部門、崗位所需人數，把能干的調整充實到急需的崗位，不能干的不愿干的或退或調。如果能像企業一樣“干不好就換人”、“不愿干就走人”，就能趕跑或驚醒一批撞鐘的和尚。

3改革完善考核體系，增強被評價者的榮辱感

當前績效考核制度比較普遍地應用到學院的年終考核中去。按照評價指標體系賦分，由高到低排出名次，靠前者上臺領獎，享受物質和精神的雙重獎勵，靠后者要分析總結原因，以期來年改進。連續幾年靠后者則“末位淘汰”。剛開始實施，應當說效果不錯。但時間久了發現，前面的總是那幾個重點系、部門，當然墊底的也總是熟悉的那幾個名字。于是聽到這樣的說法：“聽到表揚不激動了，挨了批評不臉紅了”。如果考核結果不能激勵先進、鞭策后進，被評價者感覺無所謂，考核本身一定是出了問題。考核評價的出發點和歸宿絕不是單單排出個降冪名次。部門性質不同，崗位職責不同，考核的指標體系也應該有差異。既要看最后的績效，也應考慮原有基礎水平和努力程度。所以我們的績效考核還要進一步改革，讓評價體系更科學更完善，避免程式化、機械化、表面化、虛假化。鼓勵先進而不打擊后進，注重結果也要注重過程，指出缺陷更要幫助完善改進，才能防止優者更優、劣者愈劣的“馬太效應”。

參考文獻

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