談非時政類報刊單位轉企改制后人力資源管理的轉變

趙少紅

非時政類報刊改革是文化體制改革的重要內容。攻堅非時政類報刊堡壘，推進非時政類報刊出版單位體制改革，被新聞出版總署列為2011年新聞出版體制改革的核心工作，并給出了總的時限要求：全國非時政類報刊將于2012年9月底前完成轉企改制任務。

改革不是目的，改革促進發展才是目的。改革的真正目的在于建立起產權清晰、權責明確、政企分開管理科學的現代企業制度，真正成為自主經營、自負贏虧的的市場主體。非時政類報刊轉企改制后，要建立現代傳媒企業的制度管理體系。而帶有濃厚的機關事業單位組織人事工作性質的管理模式已經不能適應市場競爭機制下報業的發展與壯大，甚至成為現代傳媒業發展的障礙和瓶頸。非時政類報刊出版單位的轉企改制對人力資源管理也提出了新課題和新挑戰。

現階段非時政類報刊單位人事管理突出的不足表現在：

1、人事管理者職能定位不準

現行多數管理基本上仍停留在傳統的人事管理階段，主要職責還局限于業務管理，是一種行政管理。管理者只是集中精力在使用、控制員工這一層面上，忽視對員工的培訓開發，把人當成成本或工具，而不尊重人性。人事部門服務性、基礎性工作較多。管理人員忙于事務性管理，沒有將精力放在戰略性規劃、人力資源開發上，角色定位不準。

2、收入分配激勵機制不明顯

員工身份多樣，分為正式工，在編聘用制人員，聘用制人員，自聘人員，勞動派遣人員。收入分配根據不同身份來執行，有事業單位工資標準、企業工資標準、勞動力市場指導價格之分；社會保險也分參加養老保險和不參加養老保險之分，醫療保險有在省直參保的，也有在市直參保的。這種形式多樣的用工制度，給人事管理帶來相當大的難度。行政職務、專業技術職稱作為確定薪酬的基本依據，以崗定薪的基本薪酬體系未建立，同工同酬更是難以實施，收入分配激勵作用無法體現。

3、人才輸出機制不健全

報刊單位普遍陷于人員多、人才匱乏的困境。根本原因就是沒有建立人才自由流動的輸出機制。隨著市場環境和報刊單位改革的推進和事業的發展，需要一批有激情、有干勁、能跑動的青年新聞人才，需要一些懂經營、善管理的復合型人才。原有的一些高職務、高職稱、高收入的在編正式職工，工作積極性不高，創新意識不強，已經不能適應報刊發展的需要，但由于目前事業單位沒有下崗的問題，這部分人依然占據著工作崗位。這就造成人員隊伍越來越大，管理成本居高不下，嚴重影響了報刊的可持續性發展。

4、人才成長空間受限制

報刊單位存在嚴重的行政化、機關化傾向，論資排輩現象突出，缺乏市場化的成長機制和完善的員工職業生涯規劃。為表示對優秀人才的重視，往往還習慣于將他們提拔到行政領導崗位上，給他們“加官晉爵”。這種制度最大的負面影響在于使得編輯記者們輕視對自身專業品質、素質和能力的提升，而注重對主編、主任等行政職務的追求。造成編輯記者們心態浮燥，文章跟風從眾，只顧物質利益。這無疑遏制了人才的個性發展，誤導人才的價值觀和成才觀。

報業改制后，要進一步提高市場集中度、改善產業結構和強化核心競爭力，成為新型的企業市場競爭主體。改制成為企業，甩掉了已離退休的事業編制人員包袱，在職人員全部置換為企業身份，為建立現代人力資源管理模式提供有利條件。新型管理模式，通過對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，確保企業戰略目標的實現。

一、重塑人力資源管理組織

1、提高人力資源管理部門的地位與作用

現代人力資源管理注重人力資源開發，通過有效的物質與精神鼓勵，不斷發掘員工的主觀能動性和聰明才智，為企業的發展提供內在動力。人力資源管理在企業管理中應居于核心地位。人力資源管理部門要逐漸由原來的非主流的功能性部門，轉而成為企業經營業務部門的戰略伙伴。要成立人力資源部，賦予其更大的職能，提高人力資源管理部門的地位，在組織戰略制定上有參與權，在人員調配上有話語權、在員工進出上有決定權等，發揮人力資源管理部門的作用。

2、提高人力資源管理者的素質

新環境、新任務、新要求，對從事人力資源管理人員也提出了新的挑戰。要重視人力資源管理者隊伍自身的建設，引進培養素質高、專業化、思維活的管理人員，不斷充實完善人力資源管理隊伍結構。還要推動人力資源電子化、信息化發展，引入人力資源管理系統軟件，一方面提高工作效率和管理水平，一方面將人力資源工作者從事務性、行政性重復操作的日常工作中解放出來。人力資源管理者要轉變人事管理觀念，不斷學習專業理論，提高工作能力和水平，成為專業化、職業化的HRM。

二、推動用人機制改革

1、完善人才引進機制

應當立足于向“全媒體”轉型的報業未來發展定位，從戰略高度重構報業的人才戰略規劃。對人力資源總量和結構現狀分析，預測人力資源需求，調整人力資源結構，包括專業結構、層次結構、數量結構、年齡結構等。采取多種靈活方式，引進各類人才。目前，報紙媒體的招聘渠道比較單一，缺乏高層次人才的引進通道。為適應向“全媒體”戰略轉型，應招聘技術研發、新媒體運營等重點崗位的高層次人才，引進具有企業工作經驗和公司管理能力的業務骨干。

2、促進人才合理流動

一是全面引入競爭機制，建立內部人才市場。通過實行競爭上崗，擇優選拔優秀人才到重要崗位上。建立內部輪崗，盤活人力資源，使人才在不同崗位間合理有序地雙向流動，優化人才結構，避免人才的浪費。二是建立退出機制，讓不合適的人退出崗位。合理配置人才資源，做到“人盡其才，才盡其用”。

三、打造人才成長的良性平臺

1、創新人才選拔機制

要充分考慮員工個人發展需求，為員工制定職業生涯發展規劃，并提供合理的晉升渠道，實現自我價值的最大化。真正做到“以人為本”，尊重人才、信任人才、用好人才，強調“能力成才”、“業務成才”，打破身份、職稱等限制，選賢任能，對優秀人才委以重任，充分發揮其聰明才智。

2、改進人才培養方式

要從當前培訓計劃靠指令、參訓對象官僚化、培訓方法單一性的局面轉變過來，重視對人才的培養和鍛煉。根據崗位需要以及個性、專長、興趣等開展不同層次、不同類別的個性化培訓，著重培養學習能力、實踐能力和創新能力，挖掘各類人才的潛能。通過加強培訓引導、創建多崗位鍛煉和開展拓展訓練等方式培養優秀年輕人，努力培養造就一批專家人才、一批具有創新意識和創新能力的專業性強、高素質的復合型人才。

四、改革薪酬體系

1、真正實現“以崗定薪”

改制后，人員身份統一，執行“崗位定薪、能力定薪、同工同酬”的收入分配政策易行。通過設計組織機構，實施工作分析，編寫各崗位的崗位職責說明書，組織、落實機構和崗位設置，明確和完善崗位職責。按崗位層級確定薪資系數，打破以行政級別、職稱類別等為標準確定薪資的官本位體系，逐步與市場化薪酬體系接軌。

2、建立科學考核制和績效工資制

分別設置指標體系，對不同類別崗位實行分類考核，實行績效工資制。重新細化和完善采編人員新聞產品的量化考核，重新完善經營目標考核和管理績效考核。在考核時，針對崗位職責，將考核指標量化，綜合工作態度、工作效率、工作質量、溝通協調能力等因素總體評價。□

（作者單位：安徽日報報業集團人事處）

責編：姚少寶