淺談汽車行業市場轉型中的績效管理

何璇

摘 要：中國可以說是全球最具有生命力的汽車市場環境之一，隨著改革開放的深入與成熟，汽車行業無論是制造還是銷售環節都隨著環境而急速成長。因而，中國市場無疑是全球汽車制造商的最佳逐鹿之地。雖然近幾年國內的汽車企業也有了長足的進步，但整體而言還是以國外的合資汽車企業為主流，并且在管理理念專業性的角度出發，豪華車品牌的企業又具有一定的領先思維與做法，尤其是在汽車制造廠家與經銷商績效管理上，很值得同行思考與發展。本文以豪華車廠家及其經銷商在績效管理重點上的轉移，折射出豪華車市場的變遷與發展，以冀展示績效管理在戰略拉動上的應用，具有一定的現實意義。

關鍵詞：豪華車品牌；經銷商；市場轉型；績效管理

1 豪華車廠家與其經銷商

談到豪華車品牌在中國的發展，不得不提傳統意義上的德系三駕馬車：寶馬、奔馳與奧迪（俗稱BBA）是極具代表性的豪華車品牌企業。相較于其他的外資豪華車品牌，奧迪早在90年代就已經進入中國市場，而奔馳寶馬則在跨入千禧年后發展迅猛，儼然已經成為人們對于豪華車品牌的心理標記。因而，這些豪車品牌在中國市場上摸滾帶爬的經驗十分具有借鑒意義。無一例外地，三駕馬車都是透過與國內大型的汽車制造集團合資建廠進入中國的。在銷售上，都采取了經銷商的渠道，一則借助國內汽車經銷商的雄厚資金、人脈資源打造各自的品牌領地與版圖，二則依賴這些國內經銷商對市場形態以及消費者偏好的了解在市場競爭中搶占先機。當然，其各自也在不斷適應市場的過程中，發展出不同的經銷商組織模式。如前文所述，奧迪在上世紀90年代就已經進入中國市場，在度過了與一汽大眾并不容易的磨合時期后，以政府采購的拉動方式將市場與品牌都做了起來，嘗到了作為探路者應得的甜頭，哪怕時至今日，奧迪仍以其基盤規模的優勢占據三駕馬車的頭名位置。而奔馳與寶馬進入中國市場的時間相對較晚，但后勁凌厲。奔馳更傾向于與兩三個大的汽車經銷商集團聯盟，彼此捆成利益共同體，對整個市場也傳遞著一致的品牌信息及形象，由于這種聯姻的方式相對簡潔，管理的效率、信息的傳遞也就更有效一些。但于廠家而言，大的經銷商集團扼住了市場的喉結等于對廠家本身也存在著潛在的威脅，當中外雙方在某些利益無法達到一致時，究竟是誰聽誰的就需要角力一番，做出妥協，對廠家的自主性無疑是有削弱之嫌的。而寶馬則采取了不一樣的方式，寶馬廠家選擇當強者，與數十個中小規模的經銷商集團建立合作關系，限定經銷商發展店鋪的數量，以產定銷。從源頭上強化了廠家自身在這場婚姻中的地位。廠家控制產品（汽車）與市場（費用）的資源，并且主導分配權，使經銷商集團不僅要與其他品牌競爭，還得跟同地區同是做寶馬品牌的其他經銷商集團競爭，迸發出更鮮活競爭意識與求勝欲望，而疲于奔命之間只能讓廠家在這場博弈中占盡了話語權。但如同雙刃劍一般，這種一對多的合作方式，在內部管理效能、信息傳遞、品牌形象、商務政策落實上都帶來更多的問題與復雜性，容易產生效率的降低。這對于廠家與經銷商的管理者的要求也隨之提升。在這個不相同的聯姻關系中，績效管理在戰略上的拉動作用是要遠遠大于其在一般企業內部人力資源范疇的應用的。除了積極的宣導溝通與培訓渠道，廠家更實在地運用績效管理體系，各項KPI的設置結合各自財務利益的吸引來規范經銷商的行為，以使之傳達一致的市場信息。因而，經銷商的績效體系設置與執行皆是雙方的非常重視的環節。

2 汽車市場轉型與變遷

誠如前文所述，中國汽車市場在過去的十幾年間是個急速發展的。巨大的剛性需求與日漸富裕的人們，買車已經不再遙不可及的事情，人們在心理上也愿意用購買豪華車作為自己晉身中產階級的標志。借用行家的一句玩笑話，早幾年汽車銷售顧問不過是個擺設，豪華車自己本身就是銷售，銷售顧問多專業在這個過程也不過是錦上添花，而非必須。人們走進經銷商店里加價提車（即比售價再額外支付一部分費用以達到盡快拿到車的目的），或以各種不菲的價格購入各式配件或售后服務， 年輕人們爭相投身汽車銷售行業，汽車銷售顧問成為最受歡迎的職業之一。而走到今天，不可否認情況已經發生了變化，經銷商面臨著日益嚴峻的挑戰。

首先，大環境已經今非昔比。隨著經濟的發展，城市的基礎設施已經開始負荷不了這樣高速的增長。一線城市中豪華車的比例已經接近20%，全國范圍則占8%，顯示著豪華車的發展空間在二三線城市，因而幾大豪華車品牌近年也不惜工本地搶占這些新市場。就我們所經歷的，僅廣州一個城市每天就有接近600多輛車下地，北京已經被封為“首堵” 。各個大城市紛紛出臺限購令、限行令，甚至通過提升停車費來消退消費者的購車欲望，無疑對于汽車市場是個不可抗的影響。

其次，豪華車品牌廠家的壓力及新品牌的競爭。由于全球經濟尤其是豪華車品牌企業聚集地歐洲的經濟已經不那么蓬勃。因而這些巨頭們把企業利潤的增長點都放在了中國市場這塊肥肉上。像寶馬要求中國市場每年都有超過30%的業務增長。但整個豪華車在國內自然增長也只在10%左右，廠家的要求無疑于驅動經銷商去擠壓中端車市場，以達成增長目標。而中端車市場的競爭方式還是有別于豪華車市場的，要求經銷商有更大的靈活性運用有效的資源征戰多個層次的戰場。同時，仍然有不少超級豪華車不斷滲入中國市場，提供更豪華的品牌與車型，卻儼然一副親民的姿態，這給老牌豪車也帶來了不少壓力。

再次，消費者的成長。過去由于信息的不透明與不對稱，消費者購買豪華車時容易被經銷商牽著走，花費更多的金錢卻只獲得有限的服務。但現在消費者本身就能從外部不費吹灰之力獲得海量的信息，在專業上有時甚至不輸銷售或售后顧問。而且在經銷商彼此競爭過程中，無意間也把消費者教育得更精明，對各家經銷商的優劣更了如指掌，從而在購車過程中獲得更多的好處，有時甚至是不合理的訴求，也逐漸成為經銷商的重要挑戰之一。

綜上所述，已經充分地看出豪華車市場已經進入了轉型期，常規的經營手段及客戶服務理念已經無法滿足現下的競爭了，更多的廠家與經銷商提出了客戶服務為導向的經營戰略，強調質量與客戶體驗，從更新的角度切入引入新競爭，以擺脫已經白熱化的紅海狀態。而在這個過程中，廠家與經銷商間如何調整績效管理系統以適應這樣的轉變，產生更好的績效，值得我們去探索與關注。endprint

3 轉型期的績效管理重點遷移

在很長一段時間里，豪華車品牌廠家與經銷商之間以績效管理體系來拉動業績。廠家給經銷商制定嚴謹的績效管理體系，并定期填充布置績效任務，如銷量指標、利潤率等等，當經銷商按照要求完成業績，則廠家回報以巨額返利以刺激經銷商積極性，達至驅動激勵之目的。因為早期經銷商盈利大多來自銷售新車，所以針對銷售的結果指標在多年的發展中已經日臻完美，相對而言對于售后服務、客戶投訴及市場推廣（體驗）等的指標設定上則顯得略為籠統，大多只以大致的數量為基礎，如市場部的考核以每月做了幾次市場活動為指標，并未有詳細的過程或結果指標。當然廠家和經銷商還是很注重客員工客戶服務勝任力的構建，但相較于可視化程度更高的銷售系統，這種績效管理上的偏差是難以避免的。但隨著汽車市場格局與專注點的變遷，銷售新車的利潤率不斷被擠壓已經是不可逆之勢。而倡導客戶服務與體驗的戰略導向使得績效管理重點逐步向客戶服務與市場推廣的方向移動。當廠家不再單純地考核銷量帶來的利潤，而更側重于透過售后服務及客戶體驗所帶來的利潤時，績效管理中的KPI該如何調整設置及考核過程，是廠家與經銷商雙方都需要探索的課題。

眾多廠家將經銷商中負責客戶服務的崗位地位進行提升，在績效考核上，仍然沿用神秘訪客的方式考核經銷商中銷售及售后員供的行為規范（銷售SPQ和售后APQ），考核具備嚴格的流程與說明，但這僅僅是個過程指標，考察員工是否有遵守相關的行為準則，但無法考量員工行為所導致的結果，隨著前文所提到的，當戰略因應環節而轉變，售后服務越來越顯得重要的時候，該如何透過績效指標來強化行為所引導的結果是重要的牽引。在目前的探討下尚未有特別明顯的績效指標改革能體現這一關注點。但也許因為寶馬廠家所面對經銷商的復雜性在三駕馬車中算是比較高的，因而他們的在這方面的嘗試屢屢有著創新的味道，他們近年對客戶滿意度（銷售的SSI及售后的CSI）與客戶忠誠度（NPS）的重視程度大大增加。客戶滿意度指標還是我們比較熟悉的，值得注意的是NPS指標，它對客戶的重購率有著重要的指向性作用。其邏輯是這樣的：假設顧客的滿意評級是1～5（1為不滿意，5為很滿意），寶馬引用施樂公司的研究數據，表明高滿意度的顧客（評分5）在隨后18個月中再次購買施樂公司產品的可能性比滿意的顧客（評分4）高6倍。在如此數據的刺激下，寶馬將NPS視為未來業務提升的風向標。NPS大致的考核方式是透過幾個問題詢問一批顧客會把寶馬品牌產品或服務推薦給其朋友或同事的可能性有多高（百分比）。此舉旨在衡量客戶推薦某項產品或服務的可能性。客戶在0～10（0為“完全不可能”，10為完全可能）選出可能性，其標準為：得分9-10為推薦者，忠實的客戶，不斷購買服務并引薦給他人，能促進業務的增長；得分7～8為被動接受者，滿意者，但對該品牌缺乏熱情，并易受競爭對手誘惑而背叛；得分0～6為叛離者，不滿的客戶，會損害該品牌形象，負面的口碑也影響業績的增長。從而得出NPS（Net Promoter Score，凈推薦者得分）=推薦者%- 叛離者%。通常大部分公司NPS落在10%～30%內，世界一流得公司則超過50%。盡管考核標準與流程仍然有諸多不盡人意的地方，如回訪時的問題設置等等，但隨著汽車市場的激烈競爭，各大廠家對于透過客戶體驗、客戶服務提升績效及品牌價值的戰略的強化，NPS也將在經銷商員工行為管理中越來越有分量。也可以說是在市場轉型形勢下一個不俗的嘗試。

4 未來發展

盡管荊棘密布，但中國的汽車市場在現下經濟大潮中仍然是一股堅挺的前進力量。如果說過去是由于時勢所趨而使汽車行業野蠻成長的時代，那么這個時代已經逐漸遠去，接下來所展示的競爭態勢更具有技術含量，需要各路精英施展才干，從售后服務、客戶體驗方面切入發展更高質素的汽車生活以延續旺盛這個行業。在此過程中，廠家與經銷商之間的配合是否需要調整，績效管理將以什么姿態來拉動利潤成長，績效體系包括指標設置的合理性、考核程序的科學性如何確保，構筑廠家、經銷商、消費者三方互利的經營模式，是我們接下來要仔細探索思考的方向。

參考文獻：

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[2] 賈鳴鏑，鄭鑫，葉明海，許夢姬. 汽車經銷商能力評價模型及其實證[J]. 汽車工程， 2012 （34）：1.endprint