淺談醫院人力資源管理與規劃

譚善梅

摘 要：核心競爭力是現代醫院能夠長期獲得競爭優勢的能力，是競爭取勝的“法寶”，而強大核心競爭力的擁有源于有效的人力資源管理。通過對醫院人力資源管理現狀進行調研、分析，認為目前應用發展的眼光看問題，轉變“以事為本”為“以人為本”的管理理念，培養有潛力的核心人才，并建立“優秀人才庫”，加大培訓和考核等管理力度，建立有效的激勵機制，從而建立有核心競爭力的人力資源隊伍。

關鍵詞：人力資源；管理；規劃

中圖分類號：F240 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）24-0206-02

現代人力資源管理，就是運用科學方法，協調人與事的關系，處理人與人之間的矛盾，充分發揮人的潛能，人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標的過程。簡言之，就是指人力資源的獲取、整合、激勵及控制調整過程。如何從戰略的高度對人力資源進行有效的管理和配置，合理利用人力資源，順利實現發展目標，是人力資源管理者值得深思的問題。本文通過對人力資源管理現狀深入調研、分析，結合醫院工作及發展目標，對人力資源管理與規劃進行探討。

一、醫院人力資源管理現狀

目前，中國醫院人力資源管理已比過去大有進步，但由于體制關系，仍處于傳統的人事管理向現代人力資源管理的過渡階段，人力資源管理規范、考核機制、激勵機制不夠健全，未能充分發揮人力資源的最大潛能；人事配制手段較弱，沒能實現人崗適宜的目標?，F行的醫院的人事管理仍然是“主事”形如勞動考勤、檔案管理、人員調配、辦理社保、工資、職稱、編制等行政性和總務性的工作。工作煩瑣、不系統，資源利用率低，強調的依然是以“事”為中心，看重人對工作的適應性，認為人應該服從領導、服從組織分配、服從工作需要。對人的評價也只是單一的以其工作成果進行考量，而缺乏注重個人的愿望和發展。只有根據醫院自身條件與現狀，通過建立完善的管理機制和運作環境，實施以人為本的各項措施和戰略，給員工以壓力和動力，增強員工的自主意識與工作的積極性，才能真正形成自身獨特的核心競爭力，使醫院人事管理更加科學和高效，為醫院持續健康發展奠定穩固的基礎。

二、醫院人力資源管理的主要存在問題

（一）人力資源配置不合理

1.人力資源總量不足。根據衛生部對三級醫院評審標準中人員編制比例要求，結合衛生部1978年頒布的《綜合醫院組織編制原則試行草案》最低配制標準測算，醫院人力資源為1（床）∶1.5（人），通過調研發現，現在大多數醫院均達不到這個標準。

2.結構不盡合理。一是職稱結構不盡合理。由于對醫務人員高級職稱晉升要求高，一般醫務人員不易晉升高級職稱，造成醫院高級專業技術職務人員少，呈現兩頭小中間大的“棗核型”結構，而非理想的“金字塔”型結構，導致整體專業技術結構配置不合理。二是學歷結構不盡合理。雖然近年來國家加強了對高級人才的培養，大部分醫院的人才學歷結構有了一定的改善，但在崗研究生只占醫院少數，高學歷人數量仍然不足，與醫院的發展規模不相符。

3.高、精、尖優秀醫學專業技術人才緊缺。隨著改革的深入，雖然醫院儲備了一批高學歷人才，但高、精、尖優秀人才仍顯不足，拔尖學科帶頭人數量相對較少，專家型人才不多，不能滿足醫院發展需要和醫療市場及人民群眾日益上升的醫療服務需要。

（二）人才培養和開發力度不夠

人才的培養和開發是一項長期和復雜的系統工程，是醫院重中之重的重要的工作，培養臨床醫學人才、提高臨床醫療工作水平的重要措施之一，就是做好崗位培訓、抓好在職學習，但由于人員緊缺和財力不足等原因，往往會導致崗位培訓和在職學習沒能很好地得到落實或落實不到位。

（三）績效評估體系不夠健全

醫院作為事業單位，現行的績效考核大多還是國家統一的事業單位工作人員年度考核標準，所考核的德、能、勤、績內容比較籠統，沒能對各類不同崗位、專業、層級、工作難易程度、風險系統、技術含量、工作量、業績貢獻等要素細化量化和很好體現，這樣的考核達不到有效管理和提高效能的良好效果。

（四）激勵機制不夠健全

近幾年來，醫院穩步推進了分配制度改革，相對合理地拉開了崗位薪酬分配上的差距，初步體現了職工個人價值。但在二級分配時，仍然存在著不同程度的“大鍋飯”現象，同樣的崗位、同樣的職稱，不管能力大小、業績如何，獎金分配基本上是“大鍋飯”。對業績突出、特殊性貢獻人才在激勵制度上政策傾斜不夠。

三、改進醫院人力資源管理的思考與對策

1.轉變“以事為本”為“以人為本”的管理理念?，F代人力資源管理的根本出發點是“著眼于人”，注重尋找人與事相適應的契合點[1]。醫院要想吸引、留住和用好人才，就必須注重他們的個人發展，讓人才創造自身價值的能力與醫院整體利益結合起來，使人才資源與醫院發展形成一種息息相關的互動關系[2]。

2.制定合理的崗位管理理念。醫院要想有一個高效的運作機制，必須要相應地建立一套適合本院特點的組織體系和崗位設置，做到崗位職責明確、任職條件清楚、權限使用清晰，以事定人，以崗定人，旨在達到人崗匹配、人盡其才。

3.以優化配置為導向，適時引進人才。隨著醫院之間的競爭不斷升級，以及醫院快速發展的需要，對高、精、尖專業技術人員的爭奪也愈演愈烈。所以拓寬渠道，引進高層次人才，仍是醫院人力資源配置工作的重點。在人力資源配置時，要充分考慮人員結構，順序漸進、分期實施、統籌規劃，適時引進醫院急需的具有一定科研能力的高端人才，尤其是學科帶頭人，為醫院長遠發展儲備人才。

4.抓好現有人才的培養。深入全面開展對現有人才的調研，挖掘內部潛力，進一步加強培訓開發力度。根據醫院發展戰略目標，充分考慮培訓對象的層次、類型、專業、學科，有計劃、有針對性地制定內容、形式多樣化和規范化的培訓計劃。一是注重對青年醫護人員的“三基”培訓，盡快提高他們的業務技能和綜合能力，使他們的業務能力能夠得到迅速提升；二是加強高學歷人才培訓力度，促使他們向專家型、管理型、復合型人才轉變，充分開發他們的積極性、創造性，發揮聰明才智，培養成為各學科帶頭人。

5.注重業績。以業績為重點，制定科學的績效考核標準，一是針對管理崗位、專業技術崗位、工勤崗位等三類不同崗根據崗位工作要求和任務標準設計考核標準；二是針對同類崗位中不同專業、層次的人員設計不同的績效考核內容和指標。根據工作性質，把專業特點、崗位責任、服務質量、技術復雜程度、風險程度和工作量、患者滿意度等一并納入考核范圍，制定綜合評價指標?？己私Y果作為人員晉升、聘任、培訓及薪酬分配等的依據，通過合理、客觀、公正的績效考核，實現“人盡其才，物盡其用”的最終目的。

6.薪酬分配向優秀人才傾斜。構建合理的薪酬分配體系建立、健全“重業績、重貢獻，向關鍵崗位和優秀人才傾斜”的靈活分配制度，完善人力資源薪酬激勵機制[3]。對確有較高學術水平和突出業績的優秀中青年技術骨干、積極開展科研與新技術的人才及一些專業特長人員，要善用政策激勵他們，充分調動人才的積極性。在薪酬分配中，對這些工作能力、水平、貢獻突出的技術骨干，可通過一定形式的評議，確定較高的分配標準，使人才的價值得到充分體現。

7.建立“優秀人才庫”，創建新型人才管理機制?，F代醫院的競爭越來越集中于核心競爭力的較量，而構成核心競爭力的源泉在于核心人力資源。核心人力資源代表了醫院所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是醫院創造獨立性的知識和壟斷技術優勢的基礎，他們直接關系著醫院的興衰成敗。因此，我們要以戰略性的眼光，發掘出有發展潛力的核心人才，建立“優秀人才庫”；制定入庫條件、考核標準，對入庫的人才實行分層、分類管理，跟蹤培養，追蹤考核，加大培訓投入，建立有效的激勵機制，建成一支具有核心競爭力的核心人力資源隊伍。

參考文獻：

[1] 戴禮成.論醫院管理改革與體現以人為本[J].中國管理，2008，（6）：12.

[2] 王宜靜.新醫改條件下醫院人文精神構建的思考[J].中國醫院管理，2009，（8）：69-70.

[3] 顧艷葒.對醫院服務流程中人文管理的探討[J].中華醫院管理，2009，（8）：532-534.

[責任編輯 吳 迪]endprint