如何看待我們與杜邦的差距

趙勇

杜邦公司是著名的跨國公司，從成立至今已200年，這不僅是在美國、即使在國際也是少有的，除了具有超前和獨到的發展戰略目光、緊隨時代的發展步伐、科學嚴格的企業內部管理、強大的內部執行力等條件外，把安全作為引導企業成功的核心價值之一，是其中一個最重要的條件，可以說，杜邦的安全文化、安全理念名揚天下。真正做到了文化管理與企業管理的完美結合，才使得其安全管理拔得世界頭籌。

差距之一：觀念的差距

一是對安全重視程度的差距。杜邦公司的安全體系建立，也是在總結無數次血的教訓基礎上形成的，杜邦認為安全是企業經營的前提，安全具有重要的社會價值和經濟價值。基于這種認識，杜邦公司將安全管理工作作為重中之重，將安全列為四大企業核心價值之首，即：安全、職業道德、環保與健康、對人的尊重，并在企業生產經營活動中加以全力推行。

二是直線領導、有感領導還有不到位之處。杜邦公司認為，優秀的企業安全管理文化和卓越的安全管理業績，必須也只能通過管理層的“有感領導”來維持和發展，管理者必須在工作人員中樹立遵守安全管理規定的榜樣；杜邦安全管理組織結構是采用直線安全管理方式，從管理架構上充分體現了公司所強調的“誰主管、誰負責”的原則。

三是企業核心價值的體現上有差距。在杜邦公司，所有的團隊獎勵、個人提升、各工廠在杜邦集團公司內部的地位與形象基本上由該部門的安全業績決定。在杜邦內部會公布所有工廠的安全業績，并進行排名，但不對生產業績或盈利能力進行排名。

差距之二：文化的差距

毫無疑問，安全管理已由過去的本能的管理方式過渡到建立安全管理體系。當今世界杜邦的安全文化是首屈一指的，如今杜邦已經成為“安全”的代名詞，杜邦公司的安全管理已經具備品牌價值，其所取得的成績與其建立的安全文化有著密切聯系。可以說，杜邦的安全文化建設是完整的文化體系建設。杜邦認為安全文化建設從初級到高級要經歷四個階段。

差距之三：執行的差距

杜邦的杜邦的安全文化和安全理念主要體現在以下五個方面：1、預防為主，2、管理優先，3、行為控制，4、重在員工，5、文化模型。這些理念都是通過執行力體現出來的，我們與杜邦在執行力上的差距主要體現在

一是說與做的差距。很多的時候，我們對安全管理、安全文化還是停留在說的層面，沒有踏踏實實去查找深層次原因、或者領導帶頭去做的更多一些，而各級領導帶頭示范作用是強化現場執行力的關鍵；

二是差在表面功夫與深層次培育。杜邦公司將安全理念落實到每個工作細節當中，從而實現“任何事故都是可以避免的”的理念，在這個理念下杜邦有近乎苛刻的安全指南，從修一把鎖到換一個燈泡，都有極其嚴格的程序和控制，高層領導的以身作則以及公司嚴格的訓練和要求，都使這一理念成為可能，從而提升了執行力，我們則粗放得多，尤其是在培養員工內心認度可上有很大差距，因此指導工作行為上有著疏漏。

三是在培育和固化員工安全習慣上的差距。由于杜邦從員工入廠就將行為控制作為基本準則，同時經過系統的培訓，在企業內部也形成了規范、科學的工作思路和行為習慣，而我們企業成立以來，在這方面欠賬很多，相當多的不安全狀態大家已經習以為常，需要從根本上得到扭轉。要解決解決員工自覺執行問題，應當記住安全不是靠監督就能實現的。

四是在安全文化培育執行力上的差距。安全文化就是培育安全生產的權威。杜邦不能容忍任何偏離安全制度和規范的行為，這也是在現代化工業鏈生產過程中的必然要求，必須服從企業的紀律、規章和制度，不能“自治”，這是工業化大生產對每一員工的要求。

五是在員工參與方面的差距。工作場所從來沒有絕對的安全，決定傷害事故是否發生的是處于工作場所中員工的行為。要想避免傷害的發生，就必須動員起全員智慧和行動，如在所有的安全檢查中，杜邦都有員工參加檢查，我們執行的檢查方式大部分都是管理人員對管理人員的檢查，講評也是在管理人員當中進行，這固然能起到一定的作用，但員工的“零距離”的感覺沒有，所受到的觸動也不是很大，員工的作用、責任感、使命感都沒有觸動，在安全工作的主體作用沒有得到顯現，多少也削弱了員工的參與熱情。并且我們在檢查中隨意性較大，缺少系統性的長期積累，在檢查和審核中更側重監督，并且對事故長期統計、分析還沒有形成；而杜邦則側重觀察、說服、交流和分析。

當然，這些差距有著深刻原因，從體制到機制都或多或少影響對安全管理的理解與執行力，需要我們能盡快找到適合我們自己特點的安全管理之路，學習杜邦一是要內學其精髓、外學其實際；二是要滲透式學習，不能指望一蹴而就，這是企業環境所決定的；三是一切的關鍵在于人的因素，還是要從提升職業素質、提升責任心入手，特別是要抓住領導者這一關鍵環節；四是大力加強安全文化建設的力度和步伐；五是全方位營造安全管理的氛圍，從而實現裝置長周期平穩運行。

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